Telefónica: “Una vez que sueltas los gigas al mercado, no los puedes recoger”

La industria de las telecomunicaciones no pasa por su mejor momento, y de cara al futuro, las compañías que operan en este sector deberán no solo acoplarse a los cambios tecnológicos, sino también invertir en ellos. Pedro Cortez, presidente ejecutivo de Telefónica del Perú comenta con Día1 los planes de la firma , la nueva lógica de la industria peruana que se prepara para la llegada del 5G y el rumor de la venta de la empresa que ronda desde hace varias semanas.

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La industria necesita nuevas fuentes de ingreso. La llegada del 5G significa muchos cambios. ¿Qué se necesita para enfrentar este nuevo escenario?

La industria está pasando por situaciones complicadas. Este probablemente sea el primer año, en los 25 que tiene Telefónica, en los que el tamaño de los ingresos no crezca. Es muy probable que sea algo negativo, -0,5 o 0%. Esta es una situación grave para un sector que necesita mucha renovación tecnológica porque es una industria que necesita crecer en inversiones, y para ello es necesario tener ingresos y flujo de caja.

En países europeos, donde el grupo Telefónica tiene presencia, también está ocurriendo este fenómeno. Lo que está sucediendo es un reparo de los mercados. Para que ello suceda debe haber una consolidación .Producto de las grandes rentabilidades iniciales e incremento de ingresos, proliferaron una serie de operadores. También, los gobiernos comenzaron a incentivar a que existan más operadores. Eso se da en una economía de libre mercado, pero si los ingresos no crecen y no dan los flujos de caja, entonces los mercados tienden a consolidarse como consecuencia natural.

Por el tamaño del mercado peruano, ¿hay espacio para más jugadores?

No, creo que debiera consolidarse. Brasil, que es un mercado muchísimo más grande que el nuestro, ahora mismo está pasando a cuatro operadores. Oi, empresa que al final no le fue bien, está buscando consolidarse con los otros dos o tres operadores. El mismo Estados Unidos, con el tamaño que tiene, está también consolidándose con tres operadores. China, con 1.300 millones de habitantes, tiene tres operadores.

¿El Perú es un mercado de cuatro operadores?

No. El mercado en general [en Latinoamérica] debería consolidarse con tres operadores. Es fundamental porque es un mercado de escala que necesita de mucha inversión y sobre todo, con el cambio tecnológico que está por venir, el 5G. Para darte una idea, hace cuatro o cinco años, el flujo de caja que generaba toda la industria era de aproximadamente S/2.600 millones. En el 2018, el flujo de caja que generó, el OIBDA menos el CAPEX, fueron -S/50 millones. Con eso no inviertes nada.

¿Cómo se explica este resultado?

Por esta guerra de precios que hubo en los últimos tres o cuatro años en la industria del Perú. Entramos en una guerra de subsidios impresionante. Se subsidiaba casi el 90% del terminal (equipo celular). La otra disputa era por el precio por los gigas. Esos fueron los dos niveles de competitividad que hubo y que destruyeron la rentabilidad del sector móvil.

¿Quién es el culpable?

En general, es una dinámica natural que se da en todo mercado cuando entran algunos operadores que tienen baja participación y lo que quieren es buscar clientes. La buena noticia es que este año ya no subsidiamos terminales. Sin embargo, se mantiene la competitividad por el lado de los gigas.

Creo que el Perú todavía no llega a este abanico de opciones que hay, por ejemplo, en Europa o Asia.

No, yo creo que es más bien el enfoque. Las empresas móviles en el Perú debemos evolucionar. La oferta de valor que le demos al cliente claramente tiene que ver con la calidad y con el contenido, no con un tema de tarifas. Yo creo que ahí es donde el mercado debe cambiar [...] Al final, lo que está detrás de los gigas son necesidades de inversiones importantes. Todas las empresas operadoras móviles tenemos que ofrecer más contenidos y experiencias al cliente. Te lo dice uno de los que ha perdido más participación en el mercado en estos últimos años. El cliente no sabe ni los gigas que le estás dando.

Pero los más jóvenes tal vez sí.

El consumo medio ahora mismo está alrededor de siete [gigas]. Es innecesaria esta carrera por los gigas, por lo que hemos decidido salirnos de la guerra de tarifas. A inicios de año decidimos nuestras tres líneas estratégicas. La primera tiene que ver con mejorar la experiencia del cliente.

El otro tema tiene que ver con nuestra oferta convergente. Queremos dar todos los productos y servicios en una sola oferta, Movistar Total.

El otro tema que es importante para nosotros tiene que ver con todo el proceso de transformación y eficiencia de la empresa. Esas son las tres palancas en las que nos hemos focalizado durante todo este año y [esto] va a seguir durante el 2020.

El 5G llegó y el Perú está un poco tarde. La banda se va a licitar en el 2022.

Europa ya tiene unos pasos adelante y en Asia, [la adopción] será mucho más rápida. Efectivamente, va a llegar con algo de retraso al Perú, pero lo primero que tiene que suceder es que la estructura del mercado pueda soportar el 5G. No hay que esperar a que llegue el 5G para compartir infraestructura móvil. Ya tenemos firmado un modo de intenciones con Entel. De hecho, tenemos firmado un contrato de ‘range sharing’ de compartición de infraestructura. Pero esto tiene varios pasos. Ya el hecho de vender mis torres -hemos vendido casi 800 torres en los últimos tres meses-, es parte de la compartición de infraestructura, porque se lo estoy dando a un tercero para que lo comparta con los demás operadores.

¿En qué consiste el acuerdo firmado con Entel?

El acuerdo al que hemos llegado hace mes y medio consiste en compartir 180 sitios, que son las carreteras [del país]. Las antenas las vamos a dividir entre dos para que se pueda atender a mis clientes y a los clientes de Entel. Esto es una eficiencia en términos de OPEX, de CAPEX y en atención al cliente. Pero con Entel hemos firmado también un entendimiento preliminar no vinculante, en donde nos hemos sentado a explorar todas las alternativas de compartición de infraestructura de cara al 5G, 4G o 2G. Para buscar nuevamente la rentabilidad del sector, a lo que debemos ir aceleradamente es a la compartición de infraestructura.

¿Habrá dinero para seguir invirtiendo en la infraestructura que se necesita de cara a los próximos cinco años?

Telefónica tiene un plan de negocio. Dentro de nuestro ‘business case’ se consideran las inversiones necesarias para poder seguir creciendo. Tenemos un ‘business case’ sólido que se basa en los tres pilares que te había comentado, pero también considera todos los temas y necesidades de compartición de infraestructura[...] Los ‘business case’ que hacemos en el Grupo Telefónica son de tres años.

Entonces, tenemos Telefónica para tres años más todavía.

Dentro de los objetivos que nos hemos planteado está el alcanzar un crecimiento rentable y sostenible, buscando esto a largo plazo. Nuestra aspiración con las tres palancas de valor que te he mencionado es incrementar nuestro margen EBITDA en cinco puntos porcentuales en los próximos tres años.

¿El próximo año estarán en azul?

El ahorro de OPEX y de CAPEX, cuando consolidas estructura móvil, podría estar alrededor de 40%. [...] Nos estamos transformando, lo hemos hecho con mucha ciencia y nos hemos preparado para esto. Además de esta transformación -que hemos venido realizando durante todo este año-, hemos tenido una reducción de casi 20% de la planilla (retiro voluntario), una quinta parte de nuestro equipo ha salido [de la compañía]. Hemos robotizado todas nuestras transacciones, lo que nos ha permitido afrontar esta salida del personal. Esto era necesario, porque después de una caída de ingresos importantes de los últimos cuatro años, lo que tiene que hacer cualquier empresa es reestructurar su planilla.

¿Cuál es la proyección de crecimiento de Telefónica para el 2020?

Lo que estamos colocando es un crecimiento alrededor del 2% del total de los ingresos [...] Lo que va a haber es una recomposición al interior, debería estar empezando a recomponerse en términos de ingresos. Lo que le digo siempre a mi equipo es que una vez que sueltas los gigas al mercado, no los puedes recoger [...] Existe una gran posibilidad de crecimiento en todo el mundo digital: seguridad, ‘cloud’, todo lo que está en el negocio de B2B de IT. Yo creo que ahí sí vamos a tener crecimientos importantes. Grupo Telefónica por lo pronto está buscando ese mercado en el mundo del B2B.

¿Telefónica está tratando de generar eficiencias por algo en particular? Se conoce que China Telecom estaría interesada en comprar.

Telefónica se está transformando y lo está haciendo de manera acelerada.

¿Telefónica no está en venta?

Esa respuesta no te la puedo dar yo, sino el accionista, quien dijo a inicios de octubre que no tiene planes de salirse del Perú.

El próximo año se terminan de vender los activos de mayor valor, ¿cuáles son?

Estamos en un proceso. Más que vender activos, yo lo pongo de otra forma: estoy analizando la rentabilidad de los casi S/15.000 millones de activos que tengo. Los activos que no se usen, y no me generan ingresos -y hasta me generen flujo de caja por mantenimiento-, a venderlos, sin ningún problema. En ese caso, caen todos los edificios que tenemos. Para eso, estamos reestructurando la forma que tenemos de trabajar en Telefónica, con espacios abiertos y colaborativos. Tenemos un día a la semana ‘flex place’, en el que el equipo de Telefónica no viene a trabajar, al margen de los temas de atención al cliente. Pasamos de 42 mil m² a inicios del año en Lima, para atención administrativa y comercial, a solo 17 mil m² a marzo del 2020. Es un cambio brutal. Somos menos y estamos trabajando de manera absolutamente diferente.

En un segundo nivel, están las torres. Las torres son importante porque sirven para transmitir todo el negocio móvil. Pero pueden ser mejor utilizadas si las vendes y las compartes con otros. Es una eficiencia tremenda y sacas un activo de tu balance.

El tema de televisión por satélite también (DTH). Es un negocio que está en cuestionamiento en diferente partes de Latinoamérica. Están cambiando a televisión vía streaming, vía fibra, y a eso estamos evolucionando. Y en general, la fija misma, paramos de vender cobre, ya no se vende cobre.

Entonces, cuando me dices que estamos vendiendo los activos; no, estoy rentabilizando mis activos. Y esa es la estrategia que tengo desde hace 14 o 15 meses que estamos revisando completamente eso. Creo que debiéramos terminar de revisar todos los activos el próximo año, de rentabilizarlos todos. La compartición de infraestructura es el bloque más importante que nos queda de rentabilización de activos.

Tienen aún pendientes litigios con la Sunat.

Me duele tremendamente que digan que Telefónica no paga impuestos. Las empresas debemos pagar impuestos. Es fundamental, es una obligación y compromiso con el país. Hemos pagado en los últimos 25 años S/9.300 millones de impuestos.

El proceso con la Sunat tiene 20 años. Es complicado y difícil de explicar, sobre todo al mercado internacional. En países como Colombia y Chile, los procesos demoran máximo seis años [...] Confiamos en nuestros argumentos y confiamos en el Poder Judicial.

¿Cómo va el negocio de Telefónica en Latinoamérica?

En general, Telefónica viene realizando estrategias en la huella que tiene en todos los mercados. A inicio de año, se revisaron todas sus operaciones e inversiones en Centroamérica y lo que hubo es una consolidación. Dentro de esa consolidación, Telefónica decidió salir de ese mercado porque tenía una posición solamente de móviles. Distinta a la situación en el Perú, donde tenemos televisión con propios canales y contenido, así como servicio de teléfono fijo. Además, el Grupo Telefónica buscó conectar a los 100.000.000 de personas en América Latina que no tenían acceso a Internet. Esta idea nació en el Perú y se expandió a todos lados. Fue complicado por la geografía, pero tuvo un impacto social importante.

Y en la parte de innovación, ¿Wayra ha trasladado su operación a Argentina?

Wayra ha tenido una evolución en el tiempo. Inicialmente nosotros pensábamos hacer una academia. Queríamos que todas las startups comiencen desde cero, y poder llevar a estos emprendedores a un nivel alto y hacer que vendan sus inversiones o escalen a otros países o mercados más grandes.

Lo que ha buscado Wayra es ver los temas de innovación abierta. Lo que queremos es que las startups ya más formadas que vengan y nos cuenten de qué manera pueden colaborar con nosotros en nuestros procesos internos, en atención al cliente. Es decir, llevarnos a un proceso de innovación interna. En eso ha estado jugando Wayra en últimos dos años, para lo cual no necesitas espacio físico. El espacio de Wayra era para hacer las reuniones mensuales con estos emprendedores para que digan cómo podían ayudarnos. Nosotros les enseñábamos nuestros procesos internos y ellos nos decían de qué manera mejorarlo o atender mejor a nuestros clientes. Dentro de ese proceso se buscó consolidar las estructuras administrativas de hispanoamérica en dos países: Buenos aires y Bogotá.

Pero Wayra como tal existe en el Perú, y es más, hemos redoblando la apuesta, porque ahora redoblamos la apuesta de 150 mil a 250 mil euros por cada wayruro que queramos invertir.

Ahora estamos tratando de llevar a Wayra a B2B, que es muy importante, recogiendo experiencias en Argentina. Es recoger estas experiencias que tienen estas startups y venderlas a nuestros clientes B2B. Empaquetar dentro de todo lo que te vendo -telco, seguridad, IoT- a Wayra.