Cuando Blockbuster se rio de Netflix [Opinión]

Por:AlessandraCorrochano, head de Labentana, laboratorio de innovacin de Interbank

En el 2000, Reed Hastings, fundador de Netflix, busc a John Antioco, CEO de Blockbuster, y le propuso trabajar en un nuevo modelo de negocio de alquiler de videos no presencial apoyado en el nombre de Blockbuster y sus tiendas. Antioco se ride la propuesta y le pidi que se fuera de su oficina. Ya sabemos cmo termin esta historia. Pero, qu ocurri?

Netflix era una empresa relativamente pequea de alquiler de videos. Tena apenas tres aos en el mercado y su modelo de negocio era diferente. El pago era por suscripcin y otorgaba a sus clientes una cantidad ilimitada de pelculas y series que reciban online o por correo postal. Se poda hacer el pedido desde casa y no haba penalidades por devolver los videos fuera de fecha.

Blockbuster era la cadena de alquiler de videos ms grande del mundo, con miles de tiendas y millones de clientes. Su modelo de negocio consista en cobrar por el alquiler de pelculas y un gran porcentaje de sus ganancias provena de penalidades cobradas por retrasos en la devolucin de videos. Este era un modelo que funcionaba. Para ellos, los de Netflix estaban locos. No haba forma de hacer dinero si eliminas las dos principales fuentes de ingreso: el pago por pelcula y la penalidad!

Blockbuster estaba enfrascado en su modelo de negocio. Nunca pensaron en cuestionar las bases sobre las cuales trabajaban. No vieron la necesidad de preguntarse: qu pasa si puedo cambiar la forma de hacer dinero en este mercado?, qu pasa si cambian las reglas de juego? Esta es una pregunta que raramente se hacen las empresas ya establecidas, sobre todo si el negocio va bien.

Como estos casos existen muchos. Kodak fue la primera empresa en tener una cmara digital, pero la desech porque no le serva para hacer dinero como tradicionalmente lo hacan: vendiendo rollos de pelcula y papel para revelado. MySpace no asimil las nuevas tendencias de sus usuarios y fue reemplazado por Facebook. Hotmail no renov su interfaz ni aument su capacidad de almacenamiento y fue relevado por Gmail. BarnesNoble, la principal librera estadounidense, no diversific su oferta y perdi la oportunidad de dirigirse a un mercado ms grande, dando espacio para que naciera Amazon.

Es fcil hacer este anlisis cuando hablamos de historia, pero es difcil innovar en el modelo de negocio, ni siquiera cuestionarlo, en el momento que est funcionando. El problema es que cuando deje de funcionar, quizs ya sea demasiado tarde.

En una empresa establecida, la mayor parte de las innovaciones van a ser mejoras incluidas en el modelo de negocio existente, y eso est bien. Pero hay momentos, sobre todo cuando surge un concepto disruptivo, que debemos permitirnos cuestionarlo todo, pensar como alguien que no tiene un negocio que perder, sino un mundo que ganar, como una start-up que quiere ganarle a la competencia dndole ms valor al cliente. El desafo est en que esa competencia es muchas veces nuestra misma empresa y por eso nos da tanto miedo enfrentarla.