“Backus fue, es y seguirá siendo Backus. Solo ha cambiado de accionariado, como otras veces”, refiere Rafael Álvarez, CEO de la compañía, ahora parte de AB InBev, para remarcar que tienen autonomía y una renovada agilidad en sus decisiones. Esto último por una reciente reorganización regional del holding que el ejecutivo detalla en exclusiva para Día1. Asimismo, cuenta los cambios al interior de Backus ahora junto a AB InBev, el foco en el portafolio global, el alza del ISC y los planes que están en fermentación para los próximos años.
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Hace dos años y medio asumió la gerencia de Backus y ha liderado el proceso de integración con AB InBev, ¿qué cambios se han dado en la compañía? Al ser parte de la compañía más grande del mundo, tenemos ventajas impresionantes para adaptar buenas prácticas y al negocio al mundo cambiante. Uno de los pilares que hemos adaptado ha sido la velocidad. Más agilidad para llegar al mercado y lograr la cercanía con el consumidor con una comunicación más abierta, ágil y directa.
Como parte de esta integración, la operación peruana pasó a responder a la matriz de Colombia, ¿cómo se dio el proceso y cómo ser ágiles dentro de esa estructura?En un primer momento se generó la zona Perú, Colombia y Ecuador, que tenía a Colombia como matriz, pero hace unos meses hemos hecho una reorganización y ahora estamos en una zona (Latinoamérica menos el cono sur) que reporta a México. Dentro del Perú, tenemos la unidad de negocio del Perú y Ecuador, que se maneja desde acá, donde soy el responsable. La agilidad y autonomía se han potenciado con esta nueva organización.
¿Esta nueva velocidad les permitirá acelerar innovaciones y expandir sus marcas?Consideramos que esa es una de nuestras fortalezas. Empezamos con la ampliación de nuestra cobertura a 300 mil puntos de venta en todo el Perú en estos dos últimos años, llegando a zonas de difícil acceso. Y reforzamos nuestro portafolio con Michelob Ultra (cerveza de bajas calorías), hace unos meses.
¿Cuán rápida fue la decisión y ejecución para introducir Michelob Ultra?Esta ha sido una muestra. La decisión se tomó en unas cuantas semanas, la más compleja fue la parte logística y regulatoria. Empezó como piloto y la idea es que se extienda a nivel nacional. Con la marca apuntamos también a romper ciertos esquemas y transformar la categoría. La tendencia hacia una vida más saludable y hacia el consumo de cervezas premium fue la oportunidad que vimos.
¿Habrá más innovaciones en esa línea, con productos hacia segmentos específicos que rompan la categoría?Sí, nuestra convicción y compromiso van por ahí. En los próximos dos años, vamos a ver un aceleración de innovaciones a todo nivel, que puede incluir nuevas marcas, extensiones de líneas y formatos para darle más opciones al consumidor actual.
CABLE A TIERRALas marcas regionales (San Juan, Arequipeña, Cusqueña y Pilsen Trujillo) aportan el 10% de las ventas de la compañía.Este año, Backus cumple 140 años de vida, desde que fuera fundada por Jacobo Backus y Howard Johnston.
Parte de la estrategia que anunciaron con la integración fue el foco en el portafolio internacional, ¿hacia dónde apuntan?Sí, ya tenemos a los grandes jugadores globales: Corona, Budweiser, Stella Artois, y ahora Michelob. Hay una tendencia fuerte hacia el premium, con marcas que brinden experiencias diferenciales y hacia allá vamos.
Según sus últimas cifras reportadas, Budweiser y Corona avanzaron mucho en venta y en distribución. ¿Podrían alcanzar una mayor cobertura también en las regiones?Sí, pero cada una a su ritmo, acorde a su nivel de madurez (Corona creció mucho en centro oriente y el norte). Van creciendo en valoración y aceptación del consumidor.
¿Todas tienen producción local? ¿Michelob podría producirse en el país?Solo Budweiser y en un futuro es posible que Michelob Ultra tenga producción local.
¿Por dónde irá la estrategia con las marcas locales? ¿Podrían impulsar su internacionalización con AB InBev?También se están viendo beneficiadas. Estamos muy complacidos con el crecimiento de Cusqueña. Hemos renovado nuestros acuerdos de distribución y está creciendo en Europa, aunque el país donde crece de manera exponencial es Chile: la venta de Cusqueña se cuadriplicó en los primeros cuatro meses.
¿Cusqueña podría llegar a más destinos? ¿Otras marcas locales tienen ese potencial?Hace un mes abrimos el mercado brasileño (Sao Paulo y Río) para Cusqueña, una marca espectacular que tiene el potencial de acompañar la explosión de la gastronomía peruana. Sobre otras marcas, con Arequipeña y Cristal tenemos cierta presencia en Chile.
A lo largo de los últimos años, de Backus han aparecido y desaparecido varias marcas como Fiesta Real, Backus Ice o Cristal Ultra y también con la integración descartaron otras, ¿qué aprendizajes deja esta prueba y error para futuros lanzamientos?La primera lectura es que no tienes que dejar de probar, el que no se equivoca es el que no intenta. Hay que entender que van cambiando las tendencias y nuestro portafolio se irá adaptando a ellas. Claro que no se trata solo de probar y sacar, sino de entender al consumidor y escucharlo correctamente.
Anunciaron una inversión de S/24 millones para este año. ¿Hacia dónde se dirigirán? ¿Ampliarán ese monto?Para dinamizar la categoría con inversiones en capacidad, procesos de innovaciones, lanzamientos. Por la agilidad y proyecciones de la compañía, ese monto podría aumentar.
El año pasado se dio un alza del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). ¿De qué manera los impactó?Fue un año muy complejo, que además tuvo una coyuntura político-económica complicada. Pero pese a ello, tuvimos un impacto más pequeño (0,6% como categoría). El manejo óptimo de nuestro portafolio nos permitió compensar ese impacto y expandirnos en valor, por ejemplo, con nuestras marcas globales, que crecieron 63% en el 2018.
¿Se tuvo que trasladar al consumidor? Sí, pero en nuestro caso, después del Mundial recién hicimos los ajustes de precios, que solo fueron en algunos formatos puntuales.
En cuanto al portafolio de bebidas no alcohólicas, ¿cuál ha sido su desempeño?El portafolio ha tenido un año muy complejo, cayó casi a doble dígito pero tuvo una recuperación importante en el primer trimestre del año. San Mateo está bien posicionada.
¿Ya están listos para el nuevo etiquetado con Guaraná y Maltin Power?Así es, ya hicimos los ajustes. Estamos listos.
¿Por dónde irán las innovaciones? ¿Podrían incorporar nuevas categorías ligadas a bebidas saludables?Entrar a nuevas categorías no está dentro de mis planes pero sí estaremos mucho más centrados en nuestro portafolio actual y en desarollarlo con nuevos formatos.
¿Es un portafolio rentable?Sí, estamos contentos con el portafolio.
Sin embargo, si llegara una buena propuesta, ¿pensarían en desprenderse de alguna marca?Hoy no está en nuestra evaluación. Es más, si se mencionó en el pasado, fue un chisme.
Hablando de desprenderse de marcas, se ha voceado una posible venta del club Sporting Cristal, ¿hubo propuestas reales o también fueron chismes?Hubo mucha especulación, se dijo hasta que la venta se había realizado, pero no fue así. Lo importante es que estamos contentos de que el club sea un referente en el fútbol profesional y formativo en el Perú. Es más, desde el 2018 ya son autosostenibles, no tuvimos que realizar ningún aporte.
Precisamente, un club atractivo, ¿alguna propuesta fue real?Es tan referente que pudo haber interés de varios elementos, pero esto no se concretó.
La venta de un club de fútbol (Santos Laguna) fue parte de la estrategia de AB InBev en México, ¿también lo sería acá?Si bien algunos lineamientos son globales, las ejecuciones de las estrategias son locales y van de la mano con la coyuntura del país. La decisión local es que estamos muy complacidos con los resultados del club.
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