El gurú y coautor del libro “Capitalismo consciente” estuvo en Lima en una visita coorganizada entre Scotiabank y la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Destacó la importancia de tratar a los empleados como el stakeholder más importante.
¿Es viable un capitalismo consciente?
Definitivamente. Lo venimos difundiendo y practicando desde hace 11 años. Hemos escrito libros y visto muchos ejemplos de empresas que ya están haciendo esto; y observamos cómo su desempeño, crecimiento y felicidad ha despegado. Todo mejora cuando las compañías adoptan estos principios.
¿Cuáles son los pilares?
Los cuatro pilares del capitalismo consciente van sobre la idea de por qué hacemos negocios, qué hacemos, quiénes somos los líderes y cómo operamos. El porqué tiene que ver con un propósito mayor, debe haber una razón, que es satisfacer las necesidades de las personas y la sociedad. El qué tiene que ver con crear valor para todos los stakeholders, no solo para los accionistas. El quién tiene que ver con quiénes somos como líderes y qué nos motiva, quién debería ser nuestra gente y su propósito, y no solo se trata de poder y dinero. Y el cómo tiene que ver con la sensación de las personas sobre su trabajo en las empresas: deben sentirse cuidadas y que confían en ellas, con transparencia y autenticidad.
¿El capitalismo bajo el enfoque de maximización de ganancias y minimización de costos que hoy se practica es viable?
El capitalismo no debe ser practicado bajo un enfoque puramente sobre las ganancias, ni viendo a las personas como un costo, que debe ser minimizado. Si el propósito son las ganancias, y ganancias equivalen a ingresos menos costos, entonces para maximizarlas hay que maximizar ingresos y minimizar los costos. Eso implica que cobremos lo máximo posible a los consumidores y paguemos lo mínimo posible a nuestros trabajadores y proveedores. Así hacemos ganancias, pero eso es muy dañino, es casi una forma parasitaria de hacer negocios.
¿Qué debemos hacer?
Esto se corrige tomando una conciencia distinta sobre el negocio. Los líderes deben pensar distinto sobre lo que hacen. Por ejemplo, se puede medir el éxito a través de cómo influimos en las vidas de las personas y el impacto que tenemos en ellas.
Hay compañías que tratan a sus trabajadores como el stakeholder más importante. Todos son importantes, y los colaboradores lo son porque son parte de la familia.
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