Alicorp: “Tenemos que escoger qué partido podemos ganar”

Con una sonrisa amplia, Alfredo Pérez Gubbins, CEO de Alicorp, nos recibe en su oficina. Ha pasado un día luego de presentar, ante los accionistas y el mercado, los resultados que obtuvo –bajo su gestión– Alicorp durante el 2016. Y hay buenas noticias: se redujo significativamente la deuda de la compañía, lo cual les da la tranquilidad para plantearse nuevos objetivos. ¿Cómo lo lograron? ¿Y cuál es el nuevo foco? El ejecutivo responde estas y otras preguntas, en exclusiva, para Día1. 

Cuando asumió la gerencia general de Alicorp hace más de un año, la compañía no se encontraba en su mejor momento financiero. ¿Cuáles fueron las metas que se propuso para revertir la situación?
Teníamos que asumir responsabilidades y eso iba en tres frentes. Uno de los principales era enfocarnos en el crecimiento pensando no solo en el corto, sino también en el mediano plazo. El segundo compromiso era ser más eficientes, ya que esto es necesario para no perder competitividad en el tiempo y por tanto valor. Otro punto prioritario era seguir motivando a nuestro talento.

Dentro del plan de generar mayores eficiencias, ¿qué pasos dieron?
Lo primero que teníamos que hacer era crear una organización con un equipo totalmente dedicado, que permitiera articular las estrategias de eficiencia y para ello contamos con nuestro mejor talento. El proceso de toma de decisiones tenía que estar regulado mediante comités que finalmente se encargarán de evaluar y realizar una serie de gastos y costos con miras a obtener esta eficiencia. Y como parte de ese trabajo, revisamos  exactamente cómo es que hacemos las cosas para realizarlas de la mejor forma en el futuro y ser más competitivos. Estamos encaminados en ello. 

La transformación de la cultura (hacia una de eficiencias) era una necesidad, luego de un 2014 y 2015 de menores crecimientos para la región.  
Junto con el directorio, era mi trabajo estructurar los comités que serían necesarios para poder gestionar el negocio de la manera adecuada. Ya teníamos comités de auditoría de buen gobierno corporativo, de riesgos y hemos agregado otros como el de compensaciones, de talento, y uno de supervisión. Aunque el 2016 ha seguido complicado, hemos alcanzado resultados muy buenos. Esperamos crecer a tasas similares este año. 

En vista de estos resultados, ¿van a alcanzar su meta de triplicar el negocio para el 2021?
Cuando se estableció esa meta, el contexto del Perú y de la región era totalmente distinto. Hoy en día estamos enfocados en períodos de tres años y estamos diseñando estrategias en ese horizonte. Cada año y medio, evaluaremos los avances. Pero somos optimistas, ya que somos una empresa que tiene los recursos para crecer.

¿Dónde se ve Alicorp para el 2020?
Nuestra expectativa es ser líder en todos los mercados en los que estamos (algo muy ambicioso). Y eso va a generar que tengamos estrategias de crecimiento que vayan definitivamente a hacernos ganar participación de mercado y entrar en nuevas categorías.

¿Cuál será el plan para alcanzar el liderazgo?
Si bien tenemos muchas herramientas para cumplir este objetivo, esto es algo retador porque tenemos mercados como el peruano donde somos sólidos en las categorías en las que participamos. Aquí el reto es dónde queremos crecer para encontrar nuevas rutas de crecimiento y ponernos metas a largo plazo. En otros países como Brasil o Argentina estamos revisando cuál es el camino a seguir. Es claro. Tenemos que escoger qué partido podemos ganar y cuál no. 

¿Y cuáles son los partidos a ganar?
Queremos estar en países o en regiones (como es el caso de Brasil) en los que tengamos una claridad del camino a seguir para ser líderes. Puede ser partiendo de cero, con fusiones o con la compra de marcas de una empresa que sea líder de la categoría o de una región. Pero lo importante es entender que con un buen trabajo de nuestra parte en la ejecución podemos alcanzar el liderazgo.

Pero, ¿están en la capacidad de volver a salir de compras? ¿A partir de este año se reactivarían las adquisiciones?
Sí. El 2014 y 2015 hemos trabajado para que la operación esté sana para generar la caja que nos dé este apalancamiento. Nuestros indicadores financieros han mejorado. Las oportunidades que escojamos deben estar alineadas a generar retornos. Alicorp está en la capacidad de manejo de caja y eso nos permitió reducir la deuda bastante pronto.

¿Las compras serán el camino para concretar su ingreso a México?
A México no pensamos ingresar, ya que es un mercado muy grande. Podría ser en el futuro, pero ahora no. Nuestro radar está en Bolivia. Hace algunos años no lo era por su tamaño, pero en el contexto actual toma un papel más relevante junto con Ecuador, donde podemos tener compras en consumo masivo. 

¿Y en el resto de operaciones?
En Colombia tenemos una pequeña participación en cuidado personal, pero hemos entendido que es un mercado bastante desarrollado con grandes jugadores y en donde –a  menos que haya oportunidad de compra– no vamos a dedicarle más recursos. En Brasil, en tanto, vamos a consolidar categorías y marcas actuales, invertir en sectores complementarios y en expansión geográfica a zonas aledañas. Esto último  podría ser con alianzas con jugadores  locales.

Con los menores resultados, Argentina es el gran reto para la compañía.
Hemos estado viviendo un escenario muy complicado en los últimos años. Hoy, con un nuevo gobierno, nuestra expectativa es que las políticas que se están aplicando incentiven la reactivación del consumo. Espero que el nuevo equipo gerencial dé los resultados que tiene que dar –las metas son conservadoras– y luego analizaremos el futuro del país. Estamos evaluando con qué categorías y marcas nos quedamos, alimentos [participan con pastas y galletas] está en la mira. Este ejercicio –vale decir– no solo lo estamos haciendo en Argentina.

En esa línea, ¿podrían vender la división que no sea rentable?
Desde vender un negocio hasta asociarnos con alguien que tenga ciertas capacidades y que juntos podamos hacer una herramienta mucho más potente. 

Luego de lo ocurrido en el 2014 y con una mejor salud financiera, ¿qué medidas están tomando para no repetir el bache?
Buena parte de nuestro negocio está relacionado con alimentos. Mientras mejor cobertures el riesgo de los commodities para evitar volatilidades, el impacto va a ser menor y se obtendrán mejores resultados. Hay un fuerte énfasis en ello y para hacer un mejor trabajo creamos la vicepresidencia de Commodities. Hemos contratado a un profesional de alto nivel –que iniciará sus labores en mayo próximo– y me reportará directamente.