Backus: “[Nuestros precios] no se van a reducir tanto, la estrategia va por generar un balance”

El último día de diciembre de este año, Rafael Álvarez dejará la gerencia general de Backus. Pero no se desligará del todo de la compañía, estará muy pendiente desde su posición como presidente del directorio. El ejecutivo, que asumió el reto de liderar la integración de la compañía con AB InBev, conversa con Día1 sobre su gestión, la estrategia para hacer frente al alza del ISC , la reciente venta de Sporting Cristal, entre otros temas.

A fin de año dejará la gerencia de Backus, ¿cuál es el balance de sus tres años al frente de la compañía?

Me da mucha satisfacción haber aportado estos tres años al frente de esta empresa icónica. Como parte de ese orgullo, podemos hablar de la consolidación de un portafolio muy bueno, que tiene a las marcas locales más valoradas junto a un portafolio global de las mejores marcas en el mundo, lo que nos permite cubrir las necesidades del consumidor. También haber acercado la compañía al consumidor, tanto a través de la comunicación en campañas con mensajes relevantes, modernos y a nivel de distribución: ya estamos en 250 mil puntos de venta en el país.

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¿Estos considera que han sido los principales logros de su gestión?

Yo le agregaría otros dos. La generación de una cultura clara y ágil, cercana al consumidor y haber consolidado la reputación de la compañía, tanto que sea atractiva para que la gente quiera trabajar acá. Todo eso mi me deja muy satisfecho.

¿Qué fue lo más complicado de liderar la transición de la compañía hacia su nueva dueña AB InBev?

Al formar parte de otro grupo, se generan oportunidades impresionantes de traer nuevas prácticas y de exportarlas. Lo clave, donde se centró mi esfuerzo, fue determinar cuál de todos los procesos que ya existían son buenas prácticas que debían preservarse, reforzarse o eran susceptibles de ser exportadas a otros mercados. Y cuáles son esas áreas que se pueden mejorar y es prioritario de una subsidiaria. Ese balance, a fin de que no se afecte la organización, fue una de las cosas más importantes. Lo otro fue la gente, cómo maximizar sus roles en la empresa.

¿Cómo definiría su liderazgo al frente de Backus?

Es una pregunta difícil. Es un estilo cercano, un liderazgo con el ejemplo, de preocupación genuina por el bienestar de la gente y la compañía. De priorizar y asegurar que esas cosas que van a mover la aguja del negocio se ejecuten de la mejor manera.

Hace mucho énfasis en la cercanía al consumidor. Además de hacerlo con puntos de venta, ¿también se ha extendido a acercarse a otros segmentos, por ejemplo, con Litrazo, con precios más accesibles?

Sí, claro. Incluye empezar a cubrir a todos los potenciales segmentos. Ver cómo hacerlo con las marcas actuales, con nuevos empaques y si el portafolio actual no puede cubrirlo, podremos entrar con nuevas marcas. Y sí, efectivamente, Litrazo busca que una marca histórica como Pilsen llegue a todos. Los segmentos más bajos no quieren marcas distintas, pero sí un empaque accesible.

Como parte de la integración y revisión del portafolio, algunas marcas quedaron en el camino (Fiesta, Backus Ice, otras), ¿cómo fue el proceso de definir el portafolio actual? ¿es posible combinar la agilidad que buscan en las innovaciones y reducir la prueba y error?

La verdad es que no son excluyentes. No necesariamente tenemos que tener la foto final para trabajar las innovaciones. Puedes ir probando y midiendo, más que prueba y error, se va cambiando mientras se hacen ajustes. Ya tenemos un portafolio muy consolidado sí, pero no son todos los productos que necesitamos para satisfacer las necesidades del consumidor. Precisamente, nos hemos preparado para que en los próximos dos años vengan lanzamientos. El portafolio no es algo fijo, anclado, es un portafolio vivo, en línea a cómo va cambiando la preferencia del consumidor.

¿Eso quiere decir que pueden entrar nuevas marcas al portafolio en el 2020?

Estará muy movido en todas las áreas de innovación. Estos tres años han estado muy cargados en innovación de procesos internos, lo que ha sido fundamental para llegar a donde estamos. Va a incluir todo, nuevas marcas, variantes de productos y formatos.

Entonces este 2020 y 2021 vamos a ver más movimiento que en años anteriores dentro del portafolio de Backus

Sí, absolutamente.

¿Cuál será el foco con las marcas locales (Pisen, Cristal, Cusqueña, entre otras)?

Las innovaciones lo que buscan es entender y seguir las tendencias del consumidor. Vamos a ir generando ajustes e innovaciones en las marcas locales, también en las globales e incorporar nuevas marcas. Tendremos las tres.

En una entrevista anterior mencionó que que el foco estaba en posicionar el portafolio global. ¿Hubo avances?

Estas marcas vienen creciendo por el nivel de cercanía, esto se ve reflejado en que hoy las marcas venden cuatro veces más de lo que vendían antes. Corona fue la primera con ese crecimiento explosivo, seguida de Budweiser y un poco más atrás Stella Artois y Michelob Ultra. Los avances han sido muy importantes en ventas y en valoración de marcas.

Han realizado inversiones en capacidad de plantas en los últimos tres meses, ¿realizarán nuevas inversiones por ese lado? ¿a nivel de cobertura?

Para efectos de capacidad o cobertura, ya los grandes pasos se dieron en los últimos tres años, lo que viene son inversiones más suaves. Innovaciones sí veremos muchas en el 2020, ya tenemos esa capacidad de cubrir directamente puntos de venta, geografías y ya es el momento de maximizar el portafolio.

¿Cuáles considera que han sido los principales cambios o desafíos que ha visto en el sector desde que asumió las riendas de la compañía?

Si me preguntas las tendencias y cambios del sector, yo veo que las tendencias globales están marcando el consumo de cervezas. La tendencia a la búsqueda de productos Premium, hacia productos ligados a la salud y el bienestar, y a la búsqueda de experiencias.

Y en relación a otro de los cambios relacionados al ajuste del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), ¿cuál fue el efecto para la empresa?

En la parte del ISC, somos bastante respetuosos a las leyes del gobierno. Pero la medida, grava un 80% a la cerveza, mientras que a otras bebidas de mayor grado alcohólico solo 20% y da cabida a que el consumo se incline hacia opciones informales. No obstante, como todo problema genera una oportunidad, nos hemos adaptado internamente. Nos ha obligado a a reforzar nuestra innovación visible y no visible. ‘Litrazo’ (de Pilsen) ha sido uno de ellos.

En un inicio, anunciaron que iba a aumentar en 10% el precio de sus productos. ¿Se pudo reducir el alza inicial?¿Qué aspectos de la cadena o procesos fueron ajustados?

Sí, pasa que la foto va cambiando. En la medida de que los ‘Litrazos’–también con Cristal y marcas regionales– tengan más peso en el portafolio, se podrá balancear con eficiencias.

¿Cuáles son las marcas regionales que lanzaron también el formato de litro?

Arequipeña y Pilsen Trujillo, San Juan no por problemas de capacidad.

Con estas innovaciones, ¿se pudo reducir el incremento inicial de los precios?

Está muy cerca del 10% inicial, todavía no ha sido una reducción significativa como quisiéramos. Ya tuvo una reducción pero no es tan grande. Litrazo, por ejemplo, lleva apenas dos meses en el mercado. Ya para el otro año tendrá un peso más grande.

¿Cuándo se daría esa reducción significativa?

No se va a reducir tanto. Nuestra estrategia va por generar un balance. Tienes segmentos de consumidores donde tienes precios más accesibles, los litrazos, y otros que buscan experiencias. Entonces, nosotros tenemos que ver cómo cubrir a esos consumidores para que internamente puedas balancear la ecuación. No necesariamente podrá tener un impacto directo en el precio (de todo el portafolio) pero sí permite tener un precio bajo en la base.

¿Cuál viene a ser el reto pendiente para Backus, desde su perspectiva? ¿Qué es lo que aún falta realizar?

Te hablaría más a largo plazo. Terminar de consolidar la imagen de la cerveza como lo que es, un producto de moderación y totalmente saludable que merece estar en el día a día de los consumidores, que puede entrar a ocasiones de consumo más allá de la ‘juerga’ o celebración. Y hacer énfasis en continuar brindando experiencias diferenciadas para su consumo en los diferentes canales.

¿Cómo fue el acercamiento de Innova Sports para comprar Sporting Cristal?

No voy a entrar en detalles del proceso porque es confidencial, lo único que te puedo decir es que fue un proceso largo y estuvimos cómodos con el manejo profesional de cada uno de los postores. Cuando teníamos al club, nos sentíamos muy a gusto, teníamos un club ejemplo de manejo financiero, administrativo y reputacional, Y en el plano deportivo, se trabajó mucho el fútbol formativo. Pero ya lo habíamos llevado a ese punto y difícilmente podríamos llevarlo a otro nivel, así que buscamos a quien pudiera llevarlo más allá con capacidad y visión.

¿Qué fue lo que priorizaron para decidir a quién venderle?

Fue muy difícil la decisión. Tuvimos la satisfacción de que todos los postores tenían el la capacidad de llevarlo más allá, la alineación con el proyecto y compartían los principios de ese sueño. No fue un tema de monto.

¿Quiénes se acercaron realmente? Se vocearon varios postores.

Como todo en la vida y sobre todo en el fútbol, había un poquito de verdad y un poquito de exageración. Cristal tiene una reputación muy bien ganada, nosotros escuchamos mucho interés en los últimos 10 años, pero la decisión la tomamos cuando supimos que era el momento correcto.

¿En el monto que se difundió en medios (alrededor de US$5 millones) también hubo un poquito de verdad? ¿el monto de transacción estuvo por ahí?

Eso queda en reserva.

¿Cuál es su opinión respecto a los cuestionados aportes de grandes empresas privadas a campañas políticas?, ¿considera que estas revelaciones impactan al sector empresarial?

La verdad, como empresa multinacional, nosotros somos y tenemos que ser apolíticos. Trabajamos en total alineación y asociación con el Estado, más allá del gobierno de turno.

El hecho de que involucre a varias empresas importantes en el país, sin duda, golpea la confianza del consumidor

La coyuntura no es muy adecuada para que profundice sobre ese tema, lo que se diga puede entenderse de otra manera.

Datos:

1_Sergio Rincón, actual vicepresidente de ventas de AB InBev en México, será quien suceda a Álvarez a partir de enero 2020.

2_ Este año, Backus cumple 140 años de vida, desde que fuera fundada por Jacobo Backus y Howard Johnston.