Esta es la apuesta digital del CEO del BBVA Continental

Una sala de directorio frente a la oficina de Eduardo Torres Llosa, en el piso 18 de la torre del BBVA Continental en San Isidro, ha sido invadida desde hace unas semanas por más de 15 colaboradores de diferentes áreas y jerarquías, cargados con pizarras, papelógrafos y ‘post-its’.

Es la imagen clásica de un ‘scrum’ trabajando con la metodología ‘agile’. Estos términos se han puesto de moda entre los grandes bancos locales y el BBVA Continental los ha llevado, literalmente, a lo más alto de la entidad para que colaboren en la transformación digital del banco. Un proceso en el que, según Torres Llosa, se juegan la vida.

¿Con qué ventajas y debilidad partió el BBVA Continental su proceso de transformación digital?

Para empezar con las ventajas, el grupo al que pertenecemos está convencido de que, si no recorremos con decisión este camino, no tenemos futuro. Lo digo sin dramatismo.

La banca está sometida a unas presiones brutales, no solo regulatorias y competitivas, sino de nuevos entrantes en la industria. La debilidad que tenemos es que hemos empezado hace muy poco, y los bancos tenemos muchos ‘legacies’. Los más claros son los informáticos, pero también tenemos ‘legacies’ culturales.

Hablemos primero de los legacies tecnológicos…

Son tremendos, porque nuestros sistemas y aplicaciones están muy encapsulados. Sin embargo, estamos embarcados en un proyecto que se llama GloMo, de Global Mobile, que se va a terminar en octubre del 2018.

Es un esfuerzo feroz en términos de dinero y de adquisición de talento que pueda programar, pues es una arquitectura global.

¿Qué cambio va a generar este proyecto?

Desde octubre del 2018, vamos a poder enchufar los desarrollos que se hagan para banca móvil en España, México, Turquía o Colombia mucho más rápidamente que si los hiciéramos solos. Y eso no es un tema menor: Forrester ha hecho una evaluación de 50 bancas móviles en el mundo, y la del BBVA es la mejor.

¿Qué otros proyectos tienen en marcha?

No hay forma de desarrollarte en el mundo digital sin data analytics, y ahí teníamos un atraso importante. Entonces, teníamos dos opciones: contratar un proveedor tipo Alphabet, que te hace todo online en un modelo de ‘platform as a service’, o al ser suficientemente grande desarrollas tu propia cloud interna. El grupo ha optado por lo segundo y hoy el Perú, España y México están en un proyecto en ese sentido, llamado Datio.

Vamos a poder procesar cantidades inmensas de información, con data estructurada y no estructurada. Nuestro primer entregable con esta arquitectura lo vamos a ver en febrero del próximo año. Estamos haciendo un modelo de campañas reactivo y un modelo de propensión de gasto por georreferenciación para tarjetas de crédito.

¿Cómo van a impactar estos desarrollos en los clientes?

Vamos a tener una aproximación mucho más certera de las necesidades del cliente. Un ejemplo es que un cliente puede manifestar interés en comprar una vivienda. Nosotros incorporamos ese dato al sistema y podemos, por georreferenciación, saber que se está acercando a un departamento y hacer que le aparezca un ‘pop-up’ que le avise que tiene el crédito aprobado.

Además, con la plataforma GloMo, el banco acaba de lanzar en España una aplicación que te ayuda a manejar tu presupuesto mensual. Queremos ayudar a hacer más fácil la vida del cliente en el aspecto financiero con el manejo de datos.

¿Y qué están trabajando en cuanto a la transformación cultural?

Lo más importante es romper los silos. Nuestra pretensión es que en algún momento las personas ya no sepan en qué área trabajan, pues lo hacen para un ‘scrum’, un equipo o un proyecto. Eso significa alinear las prioridades de los jefes y transmitirles a los trabajadores que su forma de hacer carrera es trabajando en entornos colaborativos.

Con esta filosofía de trabajo han tenido una racha intensa de lanzamientos en los últimos 18 meses. ¿Qué aprendizajes han obtenido?

La experiencia es muy positiva. Por ejemplo, BBVA Wallet [aplicación para pagos móviles con smartphones] se lanzó en Colombia antes que en el Perú. En un año ellos tuvieron 6.000 descargas, mientras que nosotros ya vamos por 70.000 en unos meses, a pesar de que Visanet, nuestro socio estratégico, se demoró en el despliegue de los POS.

Justo tomando ese ejemplo, no conozco comercio alguno que lo utilice, aunque ya tengan POS habilitados.

Yo me he vuelto capacitador y los vendedores se sorprenden [risas].

Un aprendizaje más general para el banco es que hacer muchos lanzamientos a la vez tiende a desordenarnos. No es fácil transmitir toda la información a las redes y a los equipos tan rápidamente. Hemos visto que con el lanzamiento de más productos los reclamos aumentan, y ese es un tema que nos preocupa y nos ocupa. Hemos decidido pasar los reclamos al área de desarrollo de negocios, para que se ocupen del ‘end-to-end’, y parte de su reflexión también ha sido que a veces conviene demorarse un poquito más.

En esta racha reciente, ¿han tenido algún fracaso que hoy les sirva como ejemplo de oportunidad de aprendizaje?

Estamos extrayendo muchos aprendizajes. Nosotros los llamamos “los muertos” y tenemos un montón. Mientras más grande y más tiempo tenga el proyecto, mayor es la probabilidad es de que se muera. Tenemos proyectos emblemáticos de tres o cuatro años que, al final del segundo año, los he abortado.

Por eso, me he vuelto alérgico a los plazos largos. Me dicen seis meses y me pongo nervioso. Cuesta mucha plata equivocarse en esos casos. También hemos aprendido sobre la formación de las comunidades o scrums.

¿Qué cosas?

Por ejemplo, si pones a alguien con mucho conocimiento específico y mucha personalidad, te lo ahoga. Me da un poco de vergüenza contar esto, pero mi primera reacción cuando tuvimos las consultorías de la metodología ‘agile’ fue “¿tanto cuesta?”. Me parecía carísimo, pero ahora veo que son fundamentales. No enseñan ‘rocket science’, sino cómo crear un ambiente de confianza.

Para este modelo, se tiene que trabajar mucho el estilo de liderazgo y los valores. Ahora veo a mi equipo directivo con ese prisma y yo mismo me someto a ese autoanálisis.

Ya hemos hablado de dos prioridades estratégicas del banco para el 2017: mejorar la experiencia del cliente y aumentar las ventas digitales. Otra prioridad era mejorar la eficiencia, un aspecto en el que tradicionalmente han sido líderes. ¿La tecnología es la clave para seguir avanzando?

Es una pregunta sobre la que estamos reflexionando mucho en el comité directivo, pues tenemos proyectos muy potentes, que nos van a dar un impulso de eficiencia dentro de dos o tres años, pero que en el corto plazo nos cuestan más. Es una vaina [risas]. 

Pero creo que sacrificar nuestro ratio de eficiencia en el corto plazo apostando por el largo plazo esa es la ecuación ganadora. Hoy no vivo obsesionado con el ratio de eficiencia, aunque sea una declaración políticamente incorrecta.

¿Cuáles son estos proyectos?

La plataforma GloMo nos va a bajar la cantidad de desarrollos dentro de unos años de forma brutal, pero en el corto plazo tenemos que invertir en toda la arquitectura. Otros casos son el ‘contact center’ que estamos implementando, con una visión omnicanal, o el nuevo modelo productivo, con el que podremos reducir fuertemente nuestros gastos de control.

¿La coyuntura de este año, con la desaceleración en el primer semestre, ha impactado en sus planes?

Desde la perspectiva de transformación digital, rotundamente no. Hemos sido un banco muy eficiente, estamos orgullosos de eso y hasta el 2013 la prioridad era la contención de costos, algo que llevamos en la sangre. Creo que en el siguiente lustro, nuestra eficiencia debe venir por transformación tecnológica y un cambio radical en el modelo productivo. La contención de costos llegó hasta donde llegó.

En tarjetas de crédito han sido agresivos con lanzamientos como “cuotas sin intereses” o el programa de millas de LifeMiles, pero no se aprecian mejoras significativas en participación de mercado o en el parque de tarjetas. ¿Está siendo un segmento más difícil de lo pensado?

No. En realidad, es una decisión de estrategia de negocios. Si ves nuestras participaciones en la parte alta de la pirámide, tenemos una cuota muy relevante, por encima del 24%. En cambio, nuestra participación es bastante menor en la parte media o en la parte baja, donde se acumulan los volúmenes.

¿Y la cuota en la parte alta sí ha crecido?

Sí, hace dos o tres años era mucho menor. Nos sentimos con la tranquilidad de que, cuando decidamos ir con más fuerza a los segmentos medios y bajos, lo haremos con un producto que tendrá gran acogida.

¿Otro segmento que ha estado movido este año es banca corporativa. Scotiabank ha ganado participación de mercado?

Allí lo que hay es una guerra de precios. Eso.

¿Y es una guerra a la que van a entrar?

Lo que nos gusta es una guerra de relaciones. Vamos a reaccionar en la medida en que observemos que la guerra de precios se convierta en guerra de relaciones.

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