Sentarnos a hablar

Noche de fin de semana. Sin previo aviso su pareja lo mira a los ojos y le dice muy seriamente: “Tenemos que hablar”. ¿Le ha pasado alguna vez? Al escuchar esa temida frase a muchos se nos hiela sangre anticipando problemas y en un instante recorremos nuestra memoria buscando lo que hicimos o lo que dejamos de hacer que pudo haber causado un enojo o un malestar en el otro.

“Sentarnos a hablar” no es algo que muchos disfrutamos hacer en la vida privada y tampoco en el trabajo. Nos suena resondrar, a sermón e incluso a ruptura. Así tendemos a evitar cualquier posible confrontación que pueda poner en riesgo el momento o, por supuesto, la relación.

A muchos jefes de todo nivel les pasa lo mismo y no les gusta “tener que hablar” sobre la relación con su gente. Otros no están correctamente entrenados para comunicarse bien o retener a su equipo y optan por no preguntar por miedo a las respuestas que puedan escuchar. Les incomoda lidiar con las preocupaciones de su gente y en el fondo no quieren saber de sus posibles frustraciones o de las razones que los llevan a estar poco comprometidos o “desenganchados” del equipo… hasta que ya es muy tarde, cuando los talentos les dicen: “Jefe, me voy”.

Otros jefes prefieren esperar a la estructurada sesión de retroalimentación obligada una vez al año como parte de la evaluación de desempeño para sentir que cumplieron diciendo lo que debían decir. Otros simplemente esperan que la gente adivine qué debe hacer mejor, en qué debe cambiar o qué debe dejar de hacer para seguir siendo parte del equipo o para ser considerado un recurso valioso de la organización. Lamentablemente, muchos subordinados solo se enteran de eso cuando es tarde y ya están en alguna lista negra, sin haber tenido la oportunidad de saber en qué podrían mejorar.

Cuando se trata de reenganchar a los miembros de un equipo o de retener a los talentos, siempre sugerimos que los jefes hablen a solas y con cierta frecuencia con cada uno de sus subordinados -idealmente sobre un almuerzo o un café fuera de la oficina- y traten de conocer más sobre ellos, más allá de conformarse con saber el nombre de sus hijos o de su pareja.

Estas son algunas de las preguntas que sirven para iniciar un diálogo productivo: ¿Estás contento con lo que haces en el trabajo? ¿Te sientes tratado con respeto cabal por mí y por otros en la organización? ¿ Sientes que te damos el aprecio y reconocimiento que necesitas y en la medida en que lo necesitas? ¿Te estimulan las oportunidades que podemos ofrecerte? ¿Sientes que te ayudan a desarrollarte? ¿Te retan lo suficiente o necesitas nuevos o mayores retos?

Y las preguntas sugeridas siguen: ¿Sientes que estás creciendo con la velocidad que esperas? ¿Te estamos entrenando o capacitando en cosas interesantes para ti? ¿Crees que la organización está comprometida con tu desarrollo?

Como ve, estas preguntas dan pie para entender cómo se sienten nuestros subordinados en función de los temas que los “enganchan”: su crecimiento y desarrollo, el reconocimiento y la valoración real de su trabajo.

Y para terminar, las tres preguntas más importantes que los jefes siempre les debemos hacer: ¿Cuál es el reto más importante que tienes para cumplir con tu trabajo? ¿Cuál es el obstáculo más grande a ese reto? Y por supuesto la que jamás debe faltar: ¿Qué puedo hacer yo para ayudarte?

Importante saberlo, ¿cierto?

* MUY TARDE No quieren saber de sus posibles frustraciones o de las razones que los llevan a estar poco comprometidos o “desenganchados” del equipo… hasta que ya es muy tarde, cuando los talentos les dicen: “Jefe, me voy”.