Políticas públicas y el avión de MacCready, por Piero Ghezzhi

Por Piero Ghezzi, ex ministro de la Producción

En 1959 el industrial británico Henry Kremer creó un premio de 50.000 libras para aquel que hiciera volar, haciendo una figura de 8 alrededor de dos marcadores a 800 metros de distancia, un avión propulsado únicamente por la energía del piloto. Pasados 17 años, nadie había logrado superar el reto. Aquellos que lo intentaban normalmente tomaban hasta un año en diseñar y construir los aviones. Los volaban un par de minutos antes de que terminasen irremediablemente destrozados. Les tomaba hasta un año volver a construir un avión que incorpore lo aprendido durante ese par de minutos. 

El inventor Paul MacCready estaba quebrado y debía US$100.000, por lo que decidió emprender el reto. MacCready se dio cuenta de que los que lo habían intentado no entendían el problema por resolver. Pensaban que era cómo volar un avión que pudiera superar la prueba. Pero el verdadero problema era cómo hacer que lo aprendido en los dos minutos de vuelo se plasme rápidamente en nuevos aviones, para hacer muchas pruebas. Ninguna teoría reemplazaba lo aprendido volando. Necesitaba que el proceso de diseño, construcción y experimentación sea ágil.

Diseñó un avión que podía construirse en horas, en lugar de meses. Utilizó material muy ligero y volaba el avión a solo tres metros de altura. Ello reducía la necesidad de medidas extremas de seguridad para proteger al piloto. Así, en un día podía hacer varias pruebas, incorporando en cada una lo aprendido en la previa. En seis meses su Gossamer Condor superó el reto. 

La experiencia de MacCready demuestra lo importante de aprender haciendo y lo útil de tener ciclos de aprendizajes cortos: aprender rápido y corregir inmediatamente. 

Esto es muy importante para la economía. En la actividad privada se da frecuentemente. Tradicionalmente, las empresas mantenían mucho inventario para hacer frente a eventualidades. El ingeniero de Toyota Taiichi Ohno se dio cuenta de que ello era ineficiente. Era mejor tener poco inventario. Eso hacía más costoso cometer un error, pero incentivaba a que se detecte y corrija el error rápidamente. Además, con poco inventario se reducían costos laborales y de almacenamiento. Así, Toyota creó el modelo, utilizado mundialmente, “justo a tiempo”, de ciclos de aprendizaje muy cortos. 
En la agroexportación moderna peruana también se usan ciclos cortos. Para aumentar la productividad se planta más densamente. Por ejemplo, nuestros agroexportadores modernos de palta plantan más de 800 árboles por hectárea versus 100 plantados tradicionalmente (por ejemplo en Michoacán, México, el primer exportador mundial). Esa mayor densidad y las mejoras genéticas implican que los árboles deben ser regados más a menudo, con los nutrientes adecuados y podados con mayor frecuencia y precisión. Además, resulta en más riesgo de enfermedades y propagación de plagas (pensemos en la rápida propagación de incendios forestales en Chile como consecuencia parcial de la alta densidad). Como consecuencia, los agroexportadores modernos hacen vigilancia continua, con ciclos de aprendizaje cortos y correcciones rápidas. 

Esta semana estuve invitado por la Universidad de Harvard para discutir políticas públicas adaptativas y por el Banco Mundial sobre colaboración público-privada. Se está convergiendo a la visión de que las políticas públicas productivas tienen que acercarse al sector privado y utilizar, también, ciclos cortos de aprendizaje. El Estado tiene información incompleta cuando diseña sus políticas. Eso resulta, muchas veces, en malas políticas públicas o buenas políticas que no se implementan bien (porque algún eslabón de la cadena de implementación falla). 

Más útil que grandes reformas (¿cuándo fue la última vez que una gran reforma funcionó en el Perú?) pueden ser cambios incrementales, donde se aprende haciendo y se ajusta continuamente. Donde se ve si se tiene el impacto deseado y se corrige rápidamente. 

Cuando se hacen políticas públicas, hacer cambios normativos o impositivos es solo parte del trabajo. Es más importante asegurarse de que se implementen bien o corregir cuando son inadecuados. Eso requiere mucho esfuerzo y gestión pública. Requiere hacer, aprender y corregir. Como con el avión de MacCready.