“Nuestra visión para el 2022 en adelante es ser solo digitales, el rol de lo físico va a cambiar”

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—Están de aniversario, ¿cómo les ha ido en este proceso de digitalización que emprendieron desde el 2015?

Interbank cumplió 125 años en mayo. El proceso de transformación sigue, es un proceso largo y, probablemente, nunca acabe. Hemos pasado por diversas etapas. Nuestra visión para el 2022 en adelante es ser ‘digital only’ o solo digitales, que consiste en que los clientes puedan hacer todas las operaciones que deseen con Interbank, Interseguro o Intéligo de manera digital. Eso no quiere decir que lo físico vaya a desaparecer, pero el rol de lo físico va a cambiar.

—¿Cuál será el nuevo rol de lo físico?

Lo físico va a servir mucho para que nuestra marca esté presente para educar, asesorar. Es decir, construir relaciones más sólidas, porque organizaciones como la nuestra ya no necesitan redes de tiendas tan grandes para crecer fuertemente en número de clientes y con mejores niveles de satisfacción. En los últimos tres años hemos pasado de tener dos millones a cinco millones de clientes; más del 67% de ellos es digital y ese crecimiento viene a pesar de haber reducido nuestra red de tiendas en 40% desde el 2016 a la fecha.

—¿Cuál ha sido la evolución de sus índices de satisfacción y cuál será el trabajo para reducir los reclamos ahora que serán sobre todo digitales?

Este indicador en los últimos tres años ha mejorado en 12 puntos. De hecho, el Índice de Experiencia del Cliente, elaborado por Datum y Centrum, nos ha dado el primer lugar en banca. Eso quiere decir que estamos en el camino correcto, pero todavía nos falta un montón. Parte del trabajo con el que estamos muy obsesionados, es mejorar la satisfacción de los clientes con más y mejor comunicación, reaccionando mucho más rápido a sus dolores y empoderando a los colaboradores para que solucionen sus inconvenientes.

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—¿Qué hitos esperan alcanzar en los próximos años para ser 100% digitales?

Lo más complejo, en lo que estamos bien enfocados, es en conocer mejor que nadie a nuestros clientes para brindarles una propuesta de valor personalizada, en tiempo real y en forma contextual, y eso se logra con mucho ‘analytics’. Saber qué estás haciendo y qué necesitas para brindar una solución financiera que, sin ser invasivo, sino contextual, te ayude a obtener lo que buscas. Ese es el hito más importante en el que seguiremos avanzando, porque nuestro propósito es acompañar a los peruanos a alcanzar sus sueños y, de hecho, esta tarea es hoy, no algún día.

"[Sobre Rappibank] ha tenido crecimiento, pero no el que esperábamos”.

¿Cuándo los clientes palparían los beneficios de que el banco sea solo digital?

Es un proceso que va avanzando conforme construyamos nuestras capacidades y gestionemos la

información. Un ejemplo muy sencillo es cuando vas a una tienda de Apple en el Perú. El representante tiene en su tableta la posibilidad de ofrecerte un crédito de Interbank para financiar tu compra. Hoy día tenemos más o menos 40 de estos ‘partnerships’ funcionando, pero tenemos que desarrollar muchísimos más. Tenemos que brindarles un beneficio a los clientes y hacerles llegar ofertas. Hoy, el 12% de nuestras ofertas son personalizadas. ¿Cómo llegamos al 100%? Representa un reto. Si bien tenemos un conocimiento mejor que nadie de los peruanos, hay restricciones legales que debemos respetar.

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—¿Cuánta inversión le está demandando esta nueva etapa?

Estamos invirtiendo cinco veces más en tecnología que en el 2015 y 50% más que el promedio de los últimos cuatro años. Nuestra inversión anual está en el rango de los S/200 millones y S/250 millones, y no creo que baje. Buscamos eficiencias para seguir forjando nuestro crecimiento en soluciones digitales, porque también tenemos un compromiso con nuestros inversionistas de brindarles rentabilidad y una empresa responsable, sostenible, que cuida el medioambiente, preocupada por la inclusión y la diversidad. Tenemos muchas acciones que llevamos a cabo para tener un crecimiento sostenible.

—Ustedes se abrieron a Rappi y crearon RappiBank, ¿cómo les ha ido y cuáles han sido los aprendizajes?

La experiencia con Rappi, desde el punto de vista de aprendizaje, viene siendo muy buena, hemos aprendido un montón sobre cómo ellos enfocan la tecnología, sobre cómo enfocan los ‘analytics’. [Sobre los resultados] es temprano todavía. Lanzamos esta iniciativa en la pandemia, con la cual la operación de Rappi tiene un año. Ha tenido crecimiento, pero no el que esperábamos. Todavía estamos ‘pivoteando’, buscando cuál es la propuesta de valor que sea rentable y que nos permita hacerlo escalable.

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—Compraron la participación de izipay a Scotiabank, ¿cuál es la estrategia?

El 50% de izipay es de propiedad de Interbank y el 50% de IFS, es decir, el 100% es nuestro. izipay ha hecho un gran trabajo en crear esta red de ‘merchants’ con la afiliación de POS, que nos va a permitir crecer en ese negocio y con ciertos servicios bancarios de Interbank. Por ejemplo, los clientes que tienen los POS tienen cierta información que nos permite brindarles algunas soluciones. Por ejemplo, tenemos un producto que se llama Cima que, en base a esa información, puede ofrecerles a esos clientes la cantidad precisa de préstamos, sin necesidad de recurrir a otros métodos alternativos de evaluación. Hoy izipay tiene cerca de 700.000 ‘merchants’, que es un mercado que desde Interbank no hemos atendido.

—¿Existe un compromiso real con la diversidad e inclusión en el banco y en el grupo Intercorp?

Estamos convencidos y comprometidos con ello y no solamente desde Interbank, sino es una convicción que viene desde todos los ámbitos de la organización y tenemos que trabajarlo para influenciar positivamente en nuestra sociedad, que lo necesita por justicia y porque está demostrado que, en equipos diversos e inclusivos, podemos crear una mejor organización. Lo que sucedió con Cineplanet es un error, y de los errores se aprende y se corrige, pero bajo ningún principio representa lo que el grupo es, ni mucho menos que tengamos doble cara.