Adriá: "El Bulli destinaba 20% de su facturación en innovación"

Cuatro años después de cerrar elBulli, Ferrán Adrià, el cocinero internacional más premiado del mundo, estuvo en Lima para inaugurar la exposición Ferrán Adrià. Auditando el Proceso Creativo, presentada por la Fundación Telefónica con el apoyo de El Comercio.

Retirado del mundo de los negocios pero más comprometido que nunca con la investigación de su propia disciplina a través de elBullifoundation, el prestigioso chef cuenta en esta entrevista las claves del éxito de su modelo de negocio. 

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— ¿Cuál es el rol de la innovación en el emprendedurismo? 
¿Se puede ser emprendedor sin ser innovador? Al final empieza a ser cansino esto de la innovación, en el contexto de que parece que todos son consejos y al final esto no funciona así, pueden haber muchos casos de éxito que te inspiren pero al final cada uno se tiene que buscar la vida. 

— ¿Cuál fue la clave del éxito de elBulli? 
En nuestro caso hacer las cosas diferentes. 

— La innovación ... 
Disruptiva. Es una palabra muy de moda, pero en nuestro caso la innovación disruptiva fue lo que marcó. Hicimos algo que no se había hecho nunca antes. 

— ¿Qué porcentaje de su facturación lo destinaba a la innovación y por qué?
El 20%. Si tú y yo tenemos el mismo nivel de capacidad creativa, talento, inteligencia, y yo tengo más recursos, te ganaré. Las mejores escuelas de negocios del mundo han estudiado el caso de elBulli y nadie lo ha explicado bien. Lo que pasa es que la gente veía al restaurante como el eje del negocio y eso está mal enfocado. Nosotros teníamos una sociedad limitada que era el Bulli S.L, donde teníamos diferentes vías de negocio. Teníamos una empresa de consultoría, una editorial, una empresa de cátering y el restaurante, que en realidad funcionaba como el departamento de márketing. Nosotros generábamos 200 millones de euros de publicidad sin cobrar, una locura.

— ¿Cómo desarrolló el modelo de negocio? 
Yo estudié administración, no acabé pero siempre me quedó el principio de los números y era buen estudiante. La filosofía del equipo es controlar gastos porque solo así tendremos más recursos y eso nos dará más libertad. La libertad te la da la economía. Mi hobby son los presupuestos y en elBullifoundation tenemos un control presupuestario increíble, como si estuviésemos en bolsa. 

— Cuénteme más sobre este conglomerado de empresas...  
El restaurante funcionaba como el departamento de márketing. Tú venías a hacerme un reportaje por el restaurante y decías que era innovador e increíble, luego venía una empresa y decía, yo quiero trabajar con el más innovador. Ahí entraba la consultoría. He sido asesor de Nestlé, Pepsico, en total de 17 multinacionales. La empresa de cátering surgió en 1995, cuando el restaurante aún no tenía éxito y necesitábamos el dinero. La editorial fue creada por estrategia. Nosotros queríamos hacer un libro, eran unos libros gordos, negros, y eran tan caros y tan raros, que la portada parecía una obra de arte. Un libro de cocina sin fotos de cocina, rarísimo. Ninguna editorial lo quería hacer, lo hicimos nosotros. Nos jugamos dos millones de euros de la época (2002), nos salió maravilloso. 

— ¿Cuánto facturaba elBulli?  
Facturó 2,5 millones de euros el último año. Pero recuerda que en elBulli no queríamos ganar dinero, el restaurante era el departamento de márketing. Dos millones de personas querían ir a cenar y tan solo podíamos recibir a 7 mil personas durante los seis meses que estábamos abiertos. A nivel empresarial, ¿tú qué hubieses hecho? Subir el precio hasta que el mercado aguantara. Nosotros no. Por filosofía, si tú haces vanguardia, tienes que hacer vanguardia, si lo haces para ganar dinero, va a ser complicado, te vas a prostituir. En el restaurante se pensaba en el proceso creativo, no se pensaba en dinero, para eso estaban las otras empresas. El restaurante era vanguardia radical.

— ¿Se ha retirado del mundo de la gastronomía?
Estoy retirado de los negocios. Mi trabajo es ahora con la fundación, que es sin duda, el reto más grande de mi carrera. Date cuenta de que un restaurante se cierra o se abre, pero una fundación donde queremos comprender los proyectos de una manera diferente, donde queremos alimentar la creatividad, algo muy teórico y disperso, es complicado.

Hoy en día el 95% de los ingresos va directo a la fundación, aquí sí que queremos ganar mucho dinero para reinvertirlo en la sociedad. Cada día me reúno con mi equipo y les digo: “Tenéis que ser los mejores del mundo”. Cuando creas grandes cosas tienes que ser muy ambicioso.