¿Cómo liderar una empresa en el mundo digital?

La transformación digital no es un fenómeno que esté sucediendo solo en el mundo desarrollado. Tampoco se trata de un proceso que afecte a compañías de determinados rubros, pues su alcance es transversal a todo tipo de usuario y a los sectores económicos.

En el Perú, esta situación se hace cada vez más tangible y las compañías deben ser lo suficientemente ágiles y flexibles para poder adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor digital. Esta fue la idea central sobre la que se desarrolló la novena edición de los CEO Leadership Forums, organizados por El Dorado Investments y El Comercio, que fue moderada por el editor central de Economía de este Diario, Gonzalo Carranza.

Gonzalo Carranza (GC): Alex, hace poco escuchaba un ‘podcast’ sobre la historia de las tiendas por departamento, que surgen en Londres y Chicago en el siglo XIX. Cuando describían las tiendas de esa época, me di cuenta de que sigue siendo lo mismo. ¿La revolución digital lo cambiará?

Alex Zimmermann, CEO de Saga Falabella (AZ): Los cambios más fuertes se han dado en los últimos cinco o siete años, desde el ingreso de las ‘fast fashion’. Realmente nos complicaron la vida, pero fuimos aprendiendo en el camino. Y hoy lo que se volvió primordial es el e-commerce. El próximo año [nuestra tienda digital] debería ser la número uno [en ventas]. Comenzamos con el e-commerce el 21 de agosto del 2000. Era un juguetito, lo teníamos ahí y nadie le daba bola. Pero hoy, el comercio digital nos ha cambiado la vida tremendamente. Antes enviábamos un camión a una tienda que tenía stock para los próximos tres meses. Si [el envío] se atrasaba un día o dos, no pasaba nada. Hoy, si hacemos una entrega tarde, nos revientan los teléfonos en servicio al cliente.

GC: Luis Felipe, Interbank siempre ha sido reconocido por el manejo del talento. ¿Cómo ha cambiado este en el contexto digital?

Luis Felipe Castellanos, CEO de Interbank (LFC): Creo que así como la cultura digital permite empoderar al cliente, nosotros también buscamos empoderar más al colaborador. Tiene que sentir que lo que hace realmente trasciende y genera un impacto. Para lograr esto, hay que hacer varios cambios, que van desde los espacios físicos hasta la forma en la que se trabaja. Los jóvenes quieren cambiar el mundo y tienes que demostrarles que tu organización les va a permitir hacerlo.

GC: Ivonne, hoy un joven de 25 o 30 años tiene la oportunidad de trabajar en la transformación digital de grandes empresas como Entel, Interbank o Saga Falabella. ¿Cómo los convences para que apuesten por la start-up de una chica de 32 años?

Ivonne Quiñones, CEO de Urbaner (IQ): El tema es que crean en tu visión. Eso pasa en una empresa chiquita o en una empresa grande. Hoy en día, el ‘millennial’, e incluso el joven de la generación anterior, tiene muy presente el tema del propósito. Quieren que tengas las puertas abiertas, dejando atrás el tema jerárquico. Buscan sentirse empoderados por su trabajo. Además, la motivación es algo que les interesa, por lo que obtener resultados rápidamente les es conveniente. Si no saben algo, lo aprenden. La educación continua es importante para ellos.

GC: Ramiro, en el caso de Entel, ¿cuál es el gran desafío que plantea este nuevo mundo digital?

Ramiro Lafarge, CEO de Entel (RL): Lo que encuentro en el Perú es una gran oportunidad para innovar, aunque no se entienda bien qué es eso. Es cuestión de ser proactivo e intentar cosas nuevas [...] Quizá una de las motivaciones que tenemos como equipo es plasmar toda esta nueva transformación digital hacia adentro de la empresa. El 80% de nuestra gente está en interacción con nuestros clientes. Quien atiende a nuestro usuario tiene que tener todas las herramientas para resolver problemas online.

GC: Eso último es algo más fácil de decir que de hacer.

RL: Es un trabajo del día a día. Hoy, dos de cada tres interacciones [con nuestros clientes] son digitales. Se utiliza el app y la web. Esto, hace año y medio, no era más del 30%. Las nuevas generaciones no se comunican mediante un ‘call center’. El mercado se está fragmentando y hay que hacerse cargo. Al final del día, todos nos tenemos que animar a ir al mundo digital. Hay que tener una plan y una visión para trabajar en esta transformación.

GC: Alex, ¿cómo enfrentan ustedes la transformación digital?

AZ: La evolución que han tenido los clientes en los dos últimos años, sobre todo los más jóvenes, es enorme. Nosotros siempre hemos estado con esta mentalidad de ser una marca omnicanal. El cliente está en la web, en el app y en la tienda física. Además, se ha vuelto muy exigente. Los teléfonos son un ‘key item’.

Por ello, los desarrollos internos que hacemos son pensados en ‘mobile first’. Hoy, si vas a una tienda y no encuentras algo de tu talla, lo buscas en Internet y lo compras. La gente quiere todo rápido y barato. Nosotros tenemos que acoplarnos a ello, no hay mucho secreto. Hoy compites con todos, con los jugadores globales. Cuando uno ve las importaciones de e-Bay, Alibaba o Amazon queda impresionado.

GC: En tu radar de competidores, ¿quién te preocupa más? ¿Un Ripley, un Amazon o una start-up?

AZ: Nos preocupan todos. Todos son competidores. [Sin embargo], el gran reto es el ingreso de Amazon, que llegaría a Chile a fines del próximo año. Lo más probable es que esté en el Perú en dos o tres años más. Ya nos estamos preparando. Estamos invirtiendo mucho en logística y en la carga de los productos en la página web.

Cuando uno entra a una página web en el Perú, la gran mayoría de productos que se ofrecen son electrodomésticos, de decoración y zapatos. El gran desafío es vender ropa. Hay dos o tres casos de éxito en el mundo, y excepcionalmente, [el líder] no es Amazon sino Asos, una web inglesa. No obstante, Amazon está yendo hacia eso. Ayer en la tarde, por ejemplo, me llegó una encuesta [de Amazon] por una marca de jeans. Ya están pensando en lo que quieren alcanzar aquí.

GC: Luis Felipe, en la banca y en Interbank en particular, ¿cómo se vive la transformación digital y qué están haciendo para alcanzar el liderazgo en este frente?

LFC: Creo que lo primero es que nuestra estrategia no se divide en distintas áreas. Nuestra estrategia es digital, es un todo. Tenemos un ‘framework’ de cómo queremos avanzar. Esto va con el propósito en el centro: acompañar a nuestros clientes a cumplir sus sueños. Luego, nos enfocamos en el cliente. No solo vemos qué podemos mejorar, sino también nos imaginamos cómo podemos competir con nosotros mismos.

Nos imaginamos modelos de negocio diferentes. El cliente nos tiene que usar sin darse cuenta. Tenemos que lograr que no pueda vivir sin nosotros. Por otro lado, está el tema de la tecnología y los cambios que tienen que haber en la organización para que todo esto pase.

GC: En ese universo, ¿cómo ven a las ‘fintech’? Quizá no los amenazan, pero tienen el potencial de hacer las cosas más rápido que Interbank y, en general, que los grandes bancos.

LFC: Yo creo que la amenaza está en todos lados. Veo que cada línea de ingresos [del banco] está amenazada por una ‘fintech’. Sin embargo, creo que es un tema colaborativo [...] Ya trabajamos en eso, tanto en nuestra visión local como internacional. Se va a fortalecer el sistema [de las ‘fintech’].

GC: ¿Qué fracasos han tenido en el proceso de transformación digital?

RL: Es una pregunta muy difícil. Fracasos tenemos todos los días. Somos mucho de intentar cosas hasta que salga algo bueno. Te diría, en líneas generales, que como industria hemos fracasado al tratar de sujetar al cliente a una plataforma. Por ejemplo, te vendo un teléfono y un plan. Eso está mal. A los pocos meses, el cliente se da cuenta de que ese teléfono ya no le gusta. Entonces, tiene un problema porque está amarrado. Eso hay que tratar de desprenderlo.

IQ: Al nacer digitales, no es que hayamos tenido problemas en la transformación. Sin embargo, con respecto al tema de los fracasos, la regla para las start-ups es fracasa lo más rápido posible, porque así tomas acción rápidamente. Fracasas, aprendes y utilizas ese aprendizaje para generar lo siguiente que vas a hacer.

GC: ¿Luis Felipe?

LFC: Yo sí tengo varios [fracasos] [ríe]. En un momento decidimos hacer una red interna de comunicación. Me pareció una idea revolucionaria. Designamos a un equipo para desarrollar el proyecto. Era una mezcla de Facebook y Twitter. Cuando comenzó a crecer, me di cuenta de que algo que no me sonaba [bien]. Al final fue un gran fracaso porque no se pudo adaptar la plataforma a la velocidad que necesitaban los usuarios. Cada cambio, por más pequeño que fuera, tomaba ocho meses. En la cultura de innovación, hay que fracasar frecuentemente, rápido y barato. Eso te permite aprender.

AZ: Nosotros también tenemos un millón [de fracasos]. Por ejemplo, hace un tiempo les dimos walkie-talkies a los vendedores en tienda para que puedan comunicarse mejor. Solo usaban los aparatos cuando hacía mis visitas regulares. Al ir los fines de semana, un poco de incógnito, me di cuenta de que nadie los usaba. Uno va aprendiendo. No puedes imponer algo así. Nosotros también fomentamos el error, sin embargo, tratamos de que no sean más del 10% las veces en que uno se equivoca. 

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