Muchos reciben un ascenso en función de su desempeño en el puesto actual, no por su capacidad de asumir nuevas y mayores responsabilidades a futuro. (Foto: Pexels)
Muchos reciben un ascenso en función de su desempeño en el puesto actual, no por su capacidad de asumir nuevas y mayores responsabilidades a futuro. (Foto: Pexels)

No todas las personas tienen las mismas habilidades o capacidades. Hay quienes se muestran con más dotes para comunicar, manejar números, construir edificios o buscar lo mejor a nivel económico. Cada una brilla en su carrera o campo elegido pero, ¿qué pasa cuando una persona es contratada gracias a su CV o promovida por sus acciones en la empresa y termina demostrando ser incapaz para resolver problemas? El educador puede tener la respuesta en el conocido ‘Principio de Peter'.

Originario de Canadá, se dedicó los últimos 40 años a la docencia en Canadá y se cruzó con todo tipo de estudiantes, maestros y superiores a los que ha analizado al detalle.

Una de las experiencias que vivó y la BBC en un artículo fue al postular a una nueva escuela de su distrito donde se dio con la sorpresa que le devolvieron todos sus documentos. Según el Departamento de Educación, estos no tenían nada malo, sino que no habían sido registrados como envío seguro en la oficina de correos, pese a que llegaron a correctamente a su destino.

Esto hizo que se preguntara por qué se creó una regla de esa índole en un Departamento de Educación y lo llevó a escribir un libro sobre el tema, que se convirtió en un éxito de ventas y fue publicado en 1969. “La incompetencia laboral está en todos lados”, escribió.

¿Por qué llegan a cargos importantes sin demostrar capacidad?

Según Laurence J. Peter, la mayoría de personas fueron promovidas en función de su en el momento del ascenso, sin considerar si realmente estaban en la capacidad de asumir una responsabilidad mayor.

Esto ocasiona que la persona pueda ser menos buena en el nuevo puesto de trabajo que en el que hacía antes. A medida que sube uno, dos o tres escalones en la progresión laboral, el desempeño puede ser tan bajo que impide que se logre otra promoción.

El especialista explicó que en este punto el individuo alcanza sus propios límites y no puede mejorar más. Esto hace que irrite a sus colegas o clientes con la incapacidad que demuestra para cumplir con su trabajo. “Cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”, escribió Peter y llamó a esta ley , por el que un excelente trabajador no siempre es el mejor gerente.

Ponen a prueba su fundamento

Lo relatado por Laurence J. Peter ha sido puesto a prueba por organizaciones científicas y psicólogos para confirmar la veracidad.

La evidencia más fuerte a su favor viene de un estudio reciente realizado en 131 compañías que utilizaban un mismo programa para medir el desempeño directivo, con lo cual pudieron recoger datos de cerca de 39.000 vendedores, de los cuales 1.553 habían sido promovidos a puestos de responsabilidad a lo largo de seis años. Este arrojó que los mejores vendedores tendían a ser ascendidos.

“Los gerentes están a cargo de capacitar, asignar y dirigir a sus empleados de ventas (...) Por eso, para entender si alguien es buen gerente, analizamos en qué medida logran mejorar o cambiar el desempeño de sus subordinados”, señala Kelly Shue de la Escuela de Administración de Yale, en Estados Unidos.

Sin embargo, esto no ocurrió. Shue observó que los gerentes que habían sido muy buenos vendedores tendían a no traer ninguna mejora significativa para sus colegas, mientras que los que tenían antes un desempeño más bajo solían ser mucho mejores para aumentar el promedio de ventas dentro del equipo.

Otro punto que destacó es que los vendedores que trabajan bien en forma colaborativa tienden a ser mejores gerentes.

“Puede que el tipo de experiencias o el tipo de personas a las que les atrae vender mucho y también trabajar solos sea lo que haga que resulten menos efectivos como directivos”, añadió.

Laurence J. Peter señaló en su libro que el aumento del número de gerentes incompetentes también se da en el mundo académico y en la educación. Ante esto, Shue sospecha que también se da en campos como la ciencia, tecnología e ingeniería.

“El mejor investigador o la persona que es mejor enseñando puede que no sea el mejor decano de una escuela”, afirmó Shue.

¿En qué momento ascenderlo como jefe?

No es un secreto que la posibilidad de una promoción es un incentivo positivo para muchos, y eso mejora su desempeño personal. En caso se elimine la motivación, eso podría reducir la productividad en la fuerza de trabajo. Sin embargo, también existe la sensación de desencanto que surge en el equipo al notar que un colega poco inspirador recibe un ascenso.

Amanda Goodall, de la Escuela de Negocios Cass, en Londres, descubrió que a muchos les resulta tranquilizador que los dirija una persona que ha demostrado su propia competencia en el trabajo. A diferencia de Shue, ella no tomó en cuenta medidas objetivas de desempeño, sino que examinó cómo los empleados se sienten frente a sus jefes (si están frustrados con aspectos como la dificultad en la comunicación, por ejemplo).

Investigaciones anteriores han demostrado que la competencia técnica de un jefe es un indicador fuerte de la satisfacción de los empleados.

Goodall cuestionó el valor de los gerentes “generalistas” que pasan de empresa a empresa sin un conocimiento específico de un área en particular. “Existe la creencia de que si haces un MBA u otro tipo de formación directiva te conviertes automáticamente en un buen gerente, pero nuestra evidencia muestra que ese no es el caso en absoluto”, señaló.

En este sentido, ella sugiere cambiar la jerarquía en las compañías y que se consideren distintos tipos de promociones, en lugar de la típica escala en la que un empleado pasa de subordinado a gerente en base a su desempeño actual y en valorar su experiencia para que no abandonen la empresa.

Goodall dice que algunas compañías han empezado a ofrecer dos formas de evaluación: una evaluación del desempeño y una evaluación del potencial de gestión, que toma en consideración específicamente la capacidad de liderazgo.

“Esto tiene el beneficio de reconocer que el potencial de liderazgo y el desempeño son dos dimensiones diferentes”, asegura.

Goodall cree que la mejor solución podría ser invertir más en capacitación gerencial “adaptada a los expertos”, y dejar de lado la idea de que el liderazgo es una habilidad transferible que puede aplicarse en múltiples disciplinas.

Asimismo asegura que si te frustras con frecuencia con tu jefe (y su resistencia a darte un ascenso) o con tus subordinados (y su incapacidad de cumplir con tus instrucciones), es bueno que consideres la posibilidad de que has alcanzado tu “nivel de incompetencia”, solo que no lo sabes.

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