En el campo empresarial como en el deportivo, ¿debemos aceptar el fracaso con normalidad? ¿Cómo afrontarlo?

Ya pasaron algunas semanas y la derrota peruana duele y seguirá doliendo por mucho tiempo. Duele más a los que disfrutamos del fútbol, porque después de una remontada impresionante en la segunda etapa de las Clasificatorias, al final nos quedamos sin el premio mayor.

El equipo fracasó en el objetivo de alcanzar un lugar en la Copa del Mundo, lo que inició una lluvia de opiniones: desde los que lo viven con tristeza, rabia o frustración, hasta los que replantean por enésima vez la reestructuración del fútbol peruano, pasando por sus instituciones hasta su infraestructura. Y el futuro del equipo se ha complicado más ahora que se confirmó la salida de Ricardo Gareca, el líder y artífice de una serie de logros que quedarán en la historia del fútbol peruano.

Esto que hemos vivido en el campo deportivo sucede con mucha frecuencia en el empresarial, donde las organizaciones corren atrás de objetivos y miden el éxito o fracaso en función al alcance o no de ellos, lo que ha ido reforzando en el tiempo el paradigma del éxito vinculado a alguien que consigue resultados permanentemente y el del fracaso al que falla en esa búsqueda.

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Hace poco participé de una conferencia que mostraba tendencias actuales y aprendí que estamos viviendo una época de recuperación del humanismo, de las características que nos hacen la especie que somos. Susceptibles a ganar y perder, de búsqueda de reconocimiento de la esencia de cada individuo y por eso creo mucho en la mejora continua da cada persona creando ambientes psicológicamente seguros en sus trabajos, siendo que parte de la mejor implica también fallar.

Por esto, ante situaciones donde no conseguimos el resultado esperado, ¿qué podemos hacer para que como equipo saquemos lo mejor de esa experiencia?

Reflexión conjunta sin señalar culpables

Un amigo cercano con muchos años en una empresa de comunicación me contó sobre su experiencia: “Nos exigían mucho por las metas, pero cuando llegaba fin de año y no alcanzábamos muchas de ellas, nos decían que tenemos que esforzarnos más y no pasaba nada. Para mí era como si en realidad nunca hubieran importado”.

El otro extremo es el que me comentaba otro amigo: “Hoy fue el primer mes del año en que no llegamos a la meta y mi jefe habló de cambiar gente”. No suena poco frecuente, pues en situaciones desesperadas, de frustración o miedo, culpar es la reacción para garantizar la “supervivencia”, aunque difícilmente lleve a algo.

Debatir junto al equipo sobre los motivos que puedan haber llevado a no conseguir un resultado no solo tiene un fin de aprendizaje sobre los errores, también es un ejercicio de aceptación de derrota, de recuperación anímica y ayuda a reforzar el propósito de nuestro trabajo como equipo.

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Reconocimiento al buen funcionamiento

Trabajé muchos años en una compañía multinacional que ponía tanto énfasis al resultado como a los procesos que te llevaban a ellos, basado en principios de mejora continua japoneses. La filosofía era que solo puede haber resultados sostenibles si los procesos funcionan armónicamente. Incluso si se trata de procesos creativos, donde se puede testear mucho antes de llegar a concretar alguna idea, existen procesos que facilitan ese camino.

Veo mucho valor en identificar y comunicar lo que está funcionando bien y a las personas que contribuyeron de manera excepcional. Coincido en que cuando ganamos, ganamos todos y cuando perdemos es lo mismo, sin embargo, también creo en que las contribuciones en ideas, nuevos procesos, gestión, influencia positiva, etc. deben tener un reconocimiento especial, a pesar de haber “fracasado” en el objetivo final.

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Nueva planificación con escenarios

La rapidez con la que la tecnología impacta la competitividad del ambiente de negocios no nos da margen para lamentar fracasos por mucho tiempo. Tenemos que hacer de la planificación un ejercicio de escenarios permanente. Me sorprendió escuchar del director deportivo del equipo peruano “No tenemos plan B, este entrenador es nuestro único plan”.

No discuto si lo hizo solo por transmitir un mensaje de confianza hacia el entrenador, pero lo tomo como ejemplo para plantear que el contexto nos obliga a un juego permanente de escenarios, por más que nuestro negocio no sea de gran tamaño. Estudiar y aplicar tendencias de consumo y tecnologías emergentes, evaluar si tenemos las competencias necesarias para “participar del juego” y trabajar con planificaciones ágiles de diversos escenarios no son ventajas diferenciales, son necesidades de supervivencia.

Estamos en una época donde se está recuperando el reconocimiento a la persona, a las características que nos hacen humanos, fallar y aprender es el cambio de modelo de gestión que avizoro inevitable. No solo el enfoque ciego en resultados y sí en aprender construyendo procesos, aprender rápidamente de los fracasos, reflexionar en conjunto sobre lo sucedido, reconocer lo que sí funciona y acostumbrarnos a las planificaciones ágiles de muchos escenarios. Parte de ese reencuentro con el humanismo debe incorporar el fracaso con normalidad y no me refiero a normalizar el fracaso.

Queremos ganar siempre, pero se trata de buscar el éxito a través de procesos humanizados, dejando el lamento de lado y actuando con rapidez para enfrentar con mejores posibilidades la próxima copa del mundo o la venta de la semana que viene.