The Boston Consulting Group apuesta por la empresa familiar

La consultora The Boston Consulting Group (BCG) abrió formalmente su oficina de Lima esta semana. Jorge Becerra, senior partner de BCG, más allá de los desafíos que presenta un año de elecciones y una disminución del crecimiento, destaca las oportunidades que él y su equipo ven en el país, como por ejemplo, responder a las necesidades de las empresas familiares.

¿En qué sectores piensan realizar consultoría en el Perú?

Nuestro primer proyecto en Lima fue en 1996, desde ese año venimos trabajando en proyectos de minería, industria, banca, telecomunicaciones y consumo masivo.

¿Ven la oportunidad de algún sector en particular?

El de los family businesses, donde BCG ha trabajado mucho a nivel mundial y regional. Hemos realizado estudios de mercado para saber qué tienen de distinto las empresas familiares y si son mejores o peores que otro tipo de compañías.

Siempre ha existido el mito de que en las empresas familiares existe nepotismo, son conservadoras y no capturan las oportunidades...

Nuestros estudios muestran algo muy interesante. En épocas de ‘boom’ y de crecimiento muy agresivo, estas firmas crecen un poco menos que las compañías no familiares, pero en momentos de crisis ocurre lo contrario. Esto se podría explicar porque las empresas familiares tienden a tener una visión más a largo plazo del negocio y del país donde operan. Asimismo, son más cuidadosos a la hora de hacer inversiones, son más reflexivas. Cuando piensan en posibles procesos de internacionalización, tienden a buscar alianzas con grupos locales, tratan de encontrar un grupo de comparta valores y estilos. Por otro lado, en las compañías públicas no familiares – en donde se evalúan los resultados trimestrales o anuales - los CEO no saben si se van a quedar tres o siete años, en ese sentido, su propensión a pensar en el corto plazo es mucho mayor.

¿Y cuál es el tipo de estrategia que ofrecen a estas compañías?

El primer problema que se presenta es el rol de la familia, por lo que tenemos que trabajar en el concepto de las constituciones familiares. Antes se ponían de acuerdo el padre con los hijos, luego entre los hermanos, y por último los nietos. Es en ese momento donde se plantean si lo más importante es el legado o la creación de patrimonio. BCG  ha trabajado en los últimos años para apoyarlos, porque en estos acuerdos familiares tenemos que pensar cómo encajar el valor de los negocios que la firma ha creado y qué desafíos y oportunidades tienen para poder responder a las aspiraciones familiares.

¿La sucesión también es otro problema?

Sí, muchas veces no se tiene claro si los hijos van a asumir el rol de CEO o miembros del directorio. Hay todo un debate ideológico sobre si los hijos tienen que ser muy buenos accionistas que van a formar parte del directorio, o si son muy buenos ejecutivos. No hay una regla clara, y es difícil porque si tenemos un nieto brillante y otro menos brillante, ambos hijos de diferentes hermanos, muchas veces termina en una discriminación negativa hacia el hijo brillante, que no  va a asumir el manejo de la compañía, sino en el directorio.

Una familia puede querer que haya más dividendos  y no invertir mucho. Ese tipo de tensiones hay que saber gestionarlas...

Exacto, ahí es cuando aparece el concepto de family offices, donde hay un equipo profesional que empieza a gestionar – una vez dada la visión del dueño – un portafolio de inversiones, alianzas, y gestión financiera. Esto se realiza en un contexto profesionalizado pero  privado, y no a través de un banco de inversión. En Chile, la familia Solari y Piñera tienen una family office, y esto ya se comienza a ver en el Perú.   

¿Hay más grupos familiares en América Latina y Asia que en el resto del mundo?

En el estudio que realizamos, se concluyó que el 90% de las economías son pymes, pero cuando buscamos valor económico encontramos que dos tercios de la actividad económica de los países, desarrollados y en vías de desarrollo, con un pequeño twist a favor de mercados emergentes, está en manos de control familiar. En América Latina las familias tienden a tener el control estén o no listadas en bolsa, y dos tercios de la actividad económica es muy relevante. Es por eso que es importante entender cómo funciona su modelo de management, planeación estratégica, desarrollo de las personas, y de creación de empleo.

¿Cuáles son los desafíos o retos que encuentra en el mercado peruano?

Preferimos pensar en las oportunidades. Vemos que Perú tiene un mercado de management muy profesionalizado, la gente valora la consultoría estratégica porque sabe el valor de lo que podemos ofrecer. Asimismo, siempre hay momentos de ups and downs y Perú está en uno de esos momentos, pero al mismo tiempo, está mejor que Chile, Argentina, Brasil o Venezuela. Perú es un país que busca internacionalizarse para entender qué pasa en otros sectores de otros países.

Uno siempre tiende a subestimar el impacto de los fenómenos de disrupción tecnológica a largo plazo. Hoy en Inglaterra, el 19% de todo el comercio minorista es online. En los países de América Latina es entre el 3 y el 4%, pero las velocidades de adopción serán cada vez más rápidas, con gente adquiriendo Smartphones. La transformación digital de los modelos de negocio, no solo afectará a los bancos, sino también a los retailers, seguros médicos, negocio de banca privada, a la industria. Hay muchas cosas interesantes que están pasando en Silicon Valley, en el sudeste asiático, incluso en Europa, y esto está llegando a Perú, y en dos o tres años va a estar instalado.

¿Cuál es el nivel digital de Perú si lo comparamos a otros países de la región?

No vemos algo distinto de lo que hemos visto en otros lugares, el nivel de reconocimiento de que esto puede ser serio y transformacional, se tiene. Los desafíos vienen en el coraje y la decisión de ejecutarlo. Muchas veces el proceso es tan transformacional, que te planteas si comprometes tu modelo tradicional o si lo tratas de compatibilizar. Si quieres digitalizar un banco, lo más probable es que la velocidad en la que se pueda hacer no sea compatible con los desarrollos en el mercado. Si viene un jugador no bancario, un retailer, y empieza a hacer las cosas en las que tú te demoras mucho, los clientes no van a diferenciar si es banco o no, si lo único que ellos buscan es un medio de pago. Los amazon, Uber y Spotify de este mundo no piensan así. 

¿Se refiere a algo como la billetera móvil?

Sí, y ese es un fenómeno en el cual creo perú se distingue por haber creado una plataforma de industria sectorial que puede separar qué es lo bueno para el sistema, y al mismo tiempo cual será la diferenciación que cada banco va a buscar. En muchos países las instituciones bancarias  no se pusieron de acuerdo y comenzaron a surgir otros jugadores para competir.