El rol del CEO externo en la empresa familiar, porLeandro Mariátegui

Las empresas familiares son la forma de organización comercial más antigua y predominante del mundo. En el Perú, representan más del 80% de la totalidad de las empresas y juegan un papel clave en el crecimiento de la economía y el empleo de la fuerza laboral. Sin embargo, la mayoría de las empresas familiares tienen una vida muy corta más allá de la etapa de su fundador: alrededor del 70% no llega a la segunda generación, y solo el 5% sobrevive a la tercera generación de propietarios.

El alto desempeño de muchas de las empresas familiares se debe a las siguientes fortalezas: compromiso, continuidad del conocimiento, confiabilidad y orgullo. En tanto, muchas de ellas tienen debilidades que hacen que no sean sostenibles a largo plazo, tales como complejidad en su gobierno, indisciplina e informalidad.

En la primera generación, la figura clave es el fundador, quien toma todas las decisiones y lidera la empresa, por lo que es un aspecto clave preparar la sucesión a la segunda generación, denominada sociedad de hermanos. El reto clave es mantener la cohesión y profesionalizar la empresa. La tercera generación, la cual muy pocas empresas pueden superar, es denominada confederación de primos, donde los conflictos son muy frecuentes. Si no hay una empresa profesionalizada con protocolo familiar y un buen gobierno corporativo, es difícil sobrevivir.

Una acción beneficiosa es que, dentro del plan de sucesión de la empresa familiar, a partir de la segunda generación se pueda tomar la decisión de contratar un CEO externo. Este proceso se ve potenciado cuando hay conflictos internos por la sucesión, o cuando el gerente – fundador reconoce que no hay en la familia gente con las competencias necesarias. En muchos casos, el CEO externo ingresa cuando aún no se ha profesionalizado el directorio y no hay un buen gobierno corporativo. Incluso, puede encontrar una profunda crisis familiar.

En el mundo corporativo, el CEO exitoso tiene que orientar sus esfuerzos a construir equipos, fijar las metas, manejar el tiempo, macar el ritmo y construir relaciones dentro y fuera de la empresa. No obstante, en las empresas familiares es importante conocer y adoptar los valores de la familia, establecer relaciones con todos sus miembros, incluso con los no propietarios, ser el facilitador del cambio y manejar eficientemente la comunicación con el grupo familiar. En resumen, el CEO tiene que ser un excelente gestor de la empresa, de la armonía y felicidad de la familia.

En esta etapa, las probabilidades de éxito se multiplican cuando se cuenta con órganos de gobierno bien establecidos, como el consejo de familia y un directorio activo con la participación de, al menos, dos directores externos en los que se pueda apoyar el CEO externo. Asimismo, se le debe dejar a este una amplia libertad para formar su equipo, incluso a costa de la salida de miembros de la familia que ocupen gerencias de línea. Cuando hay armonía familiar y los resultados de la empresa son favorables, la transición es mucho más sencilla.

Como recomendaciones finales, un CEO externo nunca debe buscar enfrentamientos en la familia para alcanzar sus objetivos. La frase “divide y reinarás” puede tener un efecto boomerang impredecible. En caso existan dos bandos dentro de los accionistas, nunca debe alinearse a uno de ellos porque se pierde el rol de facilitador del cambio.

Otro aspecto importante es que nunca debe dejar de lado los valores familiares y siempre debe escuchar al fundador de la empresa. Recordemos que si la empresa tuvo éxito es porque algo, o mucho, se debe haber hecho bien.

Finalmente, debe recordar que no está en una corporación, sino en una organización familiar. Por más grande que esta sea y que las cosas se manejen de forma diferente, no debe abdicar a ninguna de las funciones propias de su cargo.