La Victoria Lab, laboratorio de innovación del Grupo Intercorp, celebrará el próximo año su décimo aniversario. En esta entrevista, Aurelia Alvarado, su managing director, explica cómo se concibe, mide y gestiona la innovacción actualmente.
La Victoria Lab (LVL) fue el primer laboratorio de innovación en el sector banca en el Perú. Buscan reimaginar y repensar el futuro de las empresas del Grupo Intercorp con el objetivo de volver Perú y Latinoamérica en el mejor lugar para formar una familia. ¿Cómo se traduce eso en la práctica?
LVL se fundó a inicios del 2014. El próximo año cumplimos 10 años, y, efectivamente, es el primer laboratorio que se fundó al servicio de todas las industrias que tenemos en el grupo [...] En sencillo hacemos tres grandes cosas. El primer objetivo es la evolución del liderazgo. Constantemente estamos equipando, fomentando e inspirando a nuestros líderes de todos los niveles para que tengan el ‘toolkit’ de las capacidades que se necesitan en el futuro […] hoy día esto está alineado a los temas de inteligencia artificial. El segundo gran objetivo son las futuras tendencias. Es estar siempre al tanto de todo lo que está ocurriendo en el mundo, por eso es que tenemos alianzas con IDEO -consultora de Silicon Valley-, y estamos constantemente haciendo investigación relacionada a data, ‘sentiment analysis’. Es decir, entender de qué se habla en las redes, cómo se habla, cuáles son las tendencias que hay para traerlas al Grupo. Y, lo tercero es la evolución del ‘core’, que son intervenciones más puntuales. Cualquier CEO de una empresa nos llama y dice: “tengo este reto estratégico, es complejo, es incierto, quisiera que LVL me ayude”. Los proyectos duran normalmente 12 semanas para entender profundamente cuál es el reto, qué es lo que necesita el usuario, qué es lo que hay que rediseñar. Buscamos resolver un reto y diseñar un producto, una estrategia, un cambio organizacional.
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¿Funciona LVL como una subsidiaria del grupo?
Somos parte de la ‘holding’, pero en términos prácticos y es fundamental, LVL es autónoma y eso fue diseñado así desde el inicio porque lo que queríamos era que fuera una entidad ajena al mundo corporativo para que tuviera sus propios procesos, cultura, su propia forma de hacer las cosas, e incluso sus propias evaluaciones de desempeño. Hemos logrado un balance en el que LVL está muy cercana a los negocios, pero manteniendo cierta distancia.
Trabajan con IDEO desde que se creó LVL. La consultora se especializa en ‘design thinking’. ¿Cómo lo han tomado e implementado en este tiempo?
Ha sido clave. A raíz de la compra de Innova Schools en el 2010, hicimos el primer poryecto con IDEO, en el 2011.
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Para escalar el modelo…
Exacto, para definir cómo podíamos hacer un sistema de escuelas que fuera accesible, escalable y excelente. A raíz de esa gran experiencia fue que decidimos hacer una alianza mucho más estrecha con IDEO. Creo que lo fundamental fue que desde el inicio ellos mandaron a tres personas que se mudaron a Perú y eran como los co-fundadores de LVL, para justamente trasladar las capacidades, definir la cultura e identificar cuál era el talento ideal. Nosotros tenemos una contraparte en IDEO, con la cual me reúno todas las semanas. Hay una alianza a nivel táctico y estratégico.
"Hoy día la innovación -como la vemos nosotros- tiene mucho que ver con centricidad en el usuario, tiene mucho que ver con tecnología -es verdad -, tiene mucho que ver con comportamientos colectivos."
¿Cómo miden el éxito de LVL?
La innovación es muy difícil de medir. Por la parte más operativa, medimos que somos eficientes usando el presupuesto, por ejemplo. Pero, en realidad medimos más con los tres objetivos que mencioné. En la parte de liderazgo medimos la transferencia de capacidades con encuestas y mediciones sobre cómo los líderes van evolucionando en sus capacidades. En la parte de futuras capacidades tenemos algunos proyectos icónicos como el Fest, que es un festival de innovación que realizamos anualmente -lo tuvimos en mayo-, y medimos por ejemplo, satisfacción y el NPS (Net Promoter Score, probabilidad de recomendación) de los participantes. Y, en la evolución del ‘core’, medimos NPS del cliente particular con el que trabajamos, el impacto en el negocio en el mediano plazo y la cultura de innovación. Lo medimos por proyecto.
¿En estas mediciones tienen un indicador financiero correlativo?
No. A diferencia de nuestros negocios donde si tienes muy claro ventas y EBIDTA, en innovación no. Lo bueno de eso es que nos ayuda a medir el largo plazo. Por algo desde Intercorp buscando hacer que el Perú sea el mejor lugar para formar una familia. Eso demora. La innovación se mira como un impacto a mediano y largo plazo. Eso es difícil de materializarlo en una métrica financiera.
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El concepto de innovación muchas veces está relacionado a la eficiencia. ¿Es así?
En LVL utilizamos el lenguaje de horizonte 1,2 y 3. El horizonte 1 es la innovación de eficiencias, lo que se llama innovación incremental, y de este se encargan los negocios, no es el foco de LVL. El horizonte 2 es la transición del corto plazo y las innovaciones incrementales. Algunas cosas las vemos desde LVL, dependiendo del caso. Es más bien el horizonte 3, que tiene un enfoque de mediano y largo plazo, en el que nos concentramos. Por darte un ejemplo, la inteligencia artificial va a tener un impacto profundo, es una tecnología que está calando rápidamente cuyo impacto se dará en el largo plazo. Ya estamos haciendo varias cosas ahí.
¿Podría darme un ejemplo del horizonte 1?
Sí. Te voy a dar un ejemplo de Innova Schools. Nos dimos cuenta de que las plataformas educativas que teníamos ya estaban un poco desfasadas. Ellos (Innova Schools) tienen un equipo que estudia las necesidades del profesor, del estudiante y de los directores. Así se define cuáles son las necesidades de aprendizaje y en base a eso hace investigación de cuáles son las mejores plataformas del mundo. Luego, se hace la implementación en la escuela.
¿Y el horizonte 2?
Son las innovaciones que tienen que ver con dejar de hacer cosas para comenzar a hacer cosas nuevas. Por ejemplo, la LVL lanzó el año pasado una aceleradora interna de intraemprendedores que se llama “Salto”. Todas las iniciativas del grupo postulan, y este año hemos aceptado 12. Ahí tenemos una iniciativa del banco que busca crear nuevos negocios dentro de la estructura existente, por ejemplo, de la banca retail. No es algo que ya existe, no es una innovación incremental, pero es algo relativamente nuevo dentro de la estructura existente y necesitan nuestro apoyo para acelerarlos.
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Es inevitable pensar que la innovación es sinónimo de tecnología.
No necesariamente, no te diría sinónimo. Creo que la tecnología es un componente muy importante, pero cada vez más creo que nos damos cuenta que no es el componente más importante. Hoy día la innovación -como la vemos nosotros- tiene mucho que ver con centricidad en el usuario, tiene mucho que ver con tecnología -es verdad -, tiene mucho que ver con comportamientos colectivos.
¿Economía del comportamiento?
Podrías llamarlo economía del comportamiento, pero una de las cosas que hemos aprendido es que el comportamiento colectivo se construye sobre comportamientos culturales. Por ejemplo, hace mucho tiempo aprendimos en China que uno de los elementos más importantes era el Año Nuevo Chino. Uno de los comportamientos culturales en esta fecha es que las familias se regalan unos sobrecitos rojos que mostraban gratitud. A veces tenían plata, a veces tenían mensajes. Lo que hizo Alibaba en su momento es digitalizar ese comportamiento. Ahora el día que más venden en su e-commerce es el día del Año Nuevo Chino de los sobrecitos rojos.
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Ya no el Día del Soltero.
Ya no el Día del Soltero. Son ejemplos de prácticas culturales que existen sobre los cuales la tecnología interactúa. Otra cosa importante hoy es la sostenibilidad, que cada vez más entra con mucho más rigor en la práctica de innovación. No hay una fórmula correcta, pero creería que esos son los elementos que siempre dan vueltas en cómo vemos la innovación en LVL.
"Una de las cosas que hemos aprendido es que el comportamiento colectivo se construye sobre comportamientos culturales."
¿La sostenibilidad (ESG) se relaciona con la innovación en sus tres patas? ¿Es decir, en la “E”, en la “S” y en la “G”?
Sí, las tres. En Intercorp siempre hemos hecho muy bien la parte del impacto social. Muchas de nuestras empresas y organizaciones se enfocan en tener ese impacto, pero últimamente le estamos subiendo mucho más volumen al tema medioambiental porque sabemos que es algo que tenemos que reforzar.
Adicionalmente al trabajo que hacen con las compañías del grupo, también son parte de otros proyectos como el Innovators Under 35, del MIT Technology Review (MTR).
Tenemos una relación estrecha con el MIT. Este concurso, Innovators Under 35, busca impulsar a los jóvenes que resuelven retos de impacto social a través de la ciencia y tecnología. Está muy en línea con uno de los habilitadores claves que tenemos en Intercorp, que es la innovación. Desde LVL convencimos a Intercorp [para ser uno de los ‘sponsors del premio] porque está alineado a la innovación y porque lo necesitamos a gritos en el Perú. Hemos tenido años un poco difíciles y posicionar al Perú como un lugar en el que existe y se atrae talento innovador es algo que queremos impulsar, particularmente en LVL, pero también en Intercorp.
¿Este trabajo con el MTR lo lleva LVL?
El MIT Technology Review es una publicación que trabaja con un ‘partner’, la consultora Opino. Ellos ejecutan el proceso y nosotros somos ‘sponsor’ y jurado [del premio], por lo que vemos los perfiles. Tenemos espacios para hacer diferentes charlas, para involucrar también al talento para que conozcan las cosas que hacemos en el ámbito de innovación, y nos encargamos de publicitar el evento para que llegue a la mayor cantidad de jóvenes, no solo en el Perú sino en Latinoamérica.
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¿Trabajan con metodología ‘agile’?
Normalmente la metodología ‘agile’ se usa para productos digitales. Lo puedes usar para otras cosas también, pero tenemos una metodología más basada en ‘design thinking’ de todo lo que aprendimos de IDEO, pero poniéndole un poco la sal y pimienta de la LVL. Pero, nos prestamos cosas de ‘agile’ como los procesos de ‘reviews’, ‘planning’.
¿Tienen tribus?
[Asiente] Trabajamos por proyectos específicos. Dependiendo del proyecto, puede ser que termines trabajando con todo el mundo en LVL.
"Antes cuando hablábamos de innovación era una palabra difícil de entender. Hoy día está más democratizado el conocimiento de cómo hacer innovación"
¿Cómo puede la innovación llegar a las empresas más chicas?
Quizás antes cuando hablábamos de innovación era una palabra difícil de entender. Hoy día está más democratizado el conocimiento de cómo hacer innovación. Muchas de nuestras empresas, incluso las pymes, son innovadoras. Desde mi perspectiva, lo que nos ha ayudado es conocer un poquito más del proceso de innovación para hacerlo de manera rigurosa y que no se sienta que no hay un norte. Si tomas ese talento creativo nato que tiene el peruano y peruana, y le das un poquito de estructura con un proceso de innovación, eso ayuda muchísimo. ¿Cómo podemos hacer eso? Hay cursos online, pero creo que es a través de la práctica que donde más se aprende. También, hacer innovación abierta. Por ejemplo, estamos barajando la posibilidad de abrir “Salto” al público eventualmente. Hay muchas maneras, pero poniéndole un poco el proceso al ‘mindset’ y al talento que ya existe, se puede lograr más.
El Dato
Innovators Under 35 del MIT Technology Review también cuenta con la participación de Unacem y Repsol.
