Claudio Muruzabal: “El trabajo no volverá a ser lo que era antes de la crisis”

"Si bien no creo que el 100% de las interacciones sean virtuales, en el futuro va a haber mucha mayor virtualidad". (Foto: SAPLAC)

Por Juan José Garrido04/05/2020, 08:32 a.m.

Conversamos esta semana con Claudio Muruzabal, presidente de la multinacional SAP para América Latina y el Caribe. Administrador y contador de profesión, con una maestría en negocios de la Escuela de Negocios Fuqua (Universidad de Duke), hoy vive con su familia en Miami, desde donde nos brinda una visión del futuro de las empresas y las oportunidades y riesgos en tiempos del COVID-19.

—Cuéntanos un poco cuál sería tu primera reflexión respecto a la crisis, ¿cómo nos agarra como mundo y cuál es la situación que vivimos?

Desde SAP nos toca ver industrias diferentes con realidades diferentes y, sobre todo, en distintas etapas para abordar la situación crítica que vivimos. Todavía hay algunas empresas que están preparándose para poder funcionar dentro de este ambiente de cuarentena y, por ende, están enfocadas en generar la tecnología necesaria para hacer esto. De repente, poder darle a sus empleados una notebook y una conexión, habilitación de los sistemas. Hay algunas empresas que todavía están en esta etapa y hay otras en la etapa número dos, que es cuando ya están conectadas, y han logrado de alguna manera superar esa barrera inicial y están en capacidad de operar en un esquema donde los servicios esenciales están disponibles, pero no todos los demás. La empresa necesita seguir operando, vendiendo sus productos y servicios, cobrando, porque claramente el manejo de la caja es el tema más importante en este momento para todas las empresas pequeñas, medianas o grandes. Luego tienes el caso de las que están en la tercera etapa, que ojalá todas pudieran ir rápidamente hacia ella. Esta etapa es imaginarse cómo va a ser un día después del octavo y no simplemente el día después de tener que estar en nuestras casas, sino cómo será el mercado, producto de todo lo que está ocurriendo en este momento. En América Latina encuentras empresas en distintas etapas y quizás es interesante reflexionar sobre cómo algunas han tenido la capacidad de adaptarse rápidamente a la realidad y prepararse para lo que viene después.

—Resaltaste la importancia del flujo de caja. ¿Cuáles son tus recomendaciones respecto al mismo? ¿Qué es lo que hay que acelerar y dónde enfocarías el esfuerzo?

Siempre que hablamos de manejo financiero surge la preocupación de cómo hacer un balance entre lo que uno necesita y, al mismo tiempo, mantener la posición de caja o la posición financiera de forma saludable. Como en crisis anteriores, en América Latina estamos más que acostumbrados a estas cosas. El que no aprovecha la crisis para hacer inversión, para prepararse para lo que viene después, no solamente va a sufrir la crisis, sino que no va a lograr tener los beneficios de la etapa poscrisis. Y hay que ser muy cuidadoso en cómo balancear los dos mundos. Necesito conectar esto con una realidad que tienen hoy las empresas y de la cual han estado hablando, pensando y algunas actuando en los últimos años. Y es todo este famoso tema de la transformación digital. Cada vez que me han hecho una pregunta en los últimos dos años sobre mi opinión acerca de la transformación digital, como que me [generaba] una reacción de aburrimiento. Decía: ‘otra vez hablamos de esto cuando en realidad, de lo que tenemos que hablar, es de cómo aplicamos la tecnología para mejorar las cosas’. Lo que ha hecho el COVID-19 es ponernos de manifiesto, de una manera muy clara, cómo tener que actuar con tecnología, modificando los procesos. Nos vamos a [volver] más competitivos en lo que viene. Te doy un ejemplo. A cualquiera que le preguntes hoy que esté en el negocio de la manufactura, seguramente tiene algún sourcing desde China. Básicamente todos nos hemos preocupado mucho por el hecho de que no podemos traer la suficiente cantidad de productos o la variedad que necesitamos por la contingencia, sobre todo [la] que tuvo China al principio del primer trimestre. Muchos seguramente te hablarían de que están construyendo una estrategia de China +1. ¿Cómo hago para lograr tener una fuente de materiales o productos que no sea solamente de China? Esa es una forma. La otra es cómo puedo hacer mucho más eficiente mi proceso de Supply Chain […] utilizando tecnología, algoritmos predictivos [y] automatizando partes del proceso. Si no hago este tipo de cosas, si no tengo este tipo de funciones hoy, me va a costar más caro en el futuro. Esa es quizás la gran disyuntiva que estoy seguro tienen las empresas en este momento y mucho de lo que nosotros estamos hablando con las empresas a menudo […]. Nosotros anunciamos resultados del primer trimestre la semana pasada. Te llamaría la atención que nuestros resultados fueron muy buenos. De hecho, anunciamos crecimientos de doble dígito en la nube. Ya van 19 trimestres consecutivos con resultados positivos. ¿Pero cómo puede ser esto cuando a partir de algún momento de febrero todos empezamos a preocuparnos por lo que estaba pasando y tuvimos que prepararnos para lo que era inevitable? Pues bueno, tiene que ver con que las empresas identificaron que en esto [había que] prepararse y aquellas (sobre todo las más avanzadas) tenían que trabajar en la cadena de suministros, en cómo atender mejor a los clientes de forma remota. Tenían que preparar en los servicios a los empleados [para] hacerlos más eficientes. Todo esto desencadenó en demanda a nuestros [productos], que hace que sea una muestra elocuente de qué está pasando en el medio de esta situación crítica.

—¿Cómo crees que va a cambiar el coronavirus la administración como actividad? ¿Cómo crees que el coronavirus va a cambiar la visión que tienen de la gobernanza los accionistas, directores, CEO respecto al manejo de sus empresas?

Básicamente, el trabajo no volverá a ser lo mismo que era antes de la crisis en general […]. Si nos enfocamos en management, creo que para muchas empresas que estaban acostumbradas a tener un manejo de su día a día muy presencial, muy cercano, muy de estar encima de lo que hace cada empleado, la realidad nos demostró que eso en las últimas cuatro, cinco, seis o siete semanas no ha sido posible. Y lo primero es que debemos establecer procesos de management que permitan confiar que la persona, en forma remota, está haciendo lo que tiene que hacer. Y esto no es una cuestión que nada más se quede en el futuro. Bueno, cuando estaba en remoto era así, ahora que regresaron va a ser diferente. Creo que hay un proceso de aprendizaje sobre un estilo de management más evolucionado, donde el manejo por objetivos, la confianza en lo que hace cada una de las personas, el chequeo en forma remota va a ser algo que se va a quedar con nosotros para el futuro. Si bien no creo que el 100% de las interacciones sean virtuales, en el futuro va a haber mucha mayor virtualidad, va a haber mucho menos de convivir en una oficina, ya no por el riesgo propio sanitario, sino porque se han dado cuenta de que no es necesario, que somos más eficientes y podemos hacer cosas que a lo mejor antes no podíamos hacer en el día a día. Si tengo que estar una hora y media en la mañana para ir a la oficina y en la tarde para volver, seguramente voy a ser menos productivo que si lo que tengo que hacer es acercarme al lugar de trabajo en mi propia casa y hacerlo a la distancia. Eso trae otros requerimientos, que es cómo tienen que adecuarse los lugares de trabajo remotos. Para poder ser confortables para el empleado, porque la realidad es que en muchos casos en América Latina las casas no son del tamaño que a lo mejor existe en Estados Unidos, son más pequeñas, hay más restricciones y eso hace que se deba pensar en cómo generar alguna estructura para apoyar al empleado que va a trabajar seguramente más de forma remota en el futuro.

—Esta crisis está acelerando los cambios que iban a ocurrir en los próximos cinco años. ¿Cuáles son esas tres o cuatro cosas que pensábamos eran casi permanentes y que al acabarse esta crisis sanitaria vamos a salir y encontrar otro mundo?

Me voy a centrar en el tema puramente de negocios, porque creo que podemos hablar del surgimiento de otra dinámica. Hay tres cosas que van a cambiar. La primera tiene que ver con cómo nos conectamos con nuestro cliente potencial. Claramente, el comercio electrónico, pero también el contacto directo y la capacidad de medir la experiencia de ese consumidor, se ha tornado en algo que va a ser de todos los días. Si en el pasado íbamos al supermercado a hacer compras, ahora muchos hogares lo hacen remotas por cuestiones de preocupación, de riesgo, de contagio, pero también porque han descubierto que es más fácil. Uno puede entrar en una aplicación del móvil y comprar lo que necesita. Llega a la puerta de su casa y cuesta algo más, pero no mucho más, dependiendo de cada país [y] de los distintos servicios. Esas experiencias, como todas las de adquirir productos y servicios en forma remota, como [las que] hemos tenido que vivir en estas últimas semanas, se van a quedar con el consumidor. Y lo que va a pasar es que el consumidor se va a volver cada vez más exigente en este sentido. He estudiado mucho en las últimas semanas cómo es la realidad de las compras remotas de alimentos en Miami. Seguramente algunas de estas cosas tendrán correlato en algunos países de Latinoamérica. Desde que uno coloca su pedido, muchas veces porque hay mucha demanda […] no te dicen cuándo te lo van a entregar y, si todos estamos ocupados, lo último que queremos es que llegue el pedido del súper en medio de una conferencia. A veces, no sé si esto pasa en el Perú, uno ingresa al sitio web y este no te procesa y no sabes por qué. En realidad, es porque tiene tantos clientes tratando de ser procesados que se encuentra con un cuello de botella. Pues hoy los sistemas tienen que saber la capacidad de lo que está pasando y decirnos cuántos minutos van a pasar hasta que me atiendan y en qué fecha y en qué horario me van a entregar el producto y asegurar que me vayan a entregar exactamente lo que pedí y no cualquier otra cosa, como muchas veces pasa. Estoy haciendo la respuesta muy larga. Me interesé por decirte que hay tres cosas que van a cambiar. La primera es la relación con el consumidor, la segunda es todo lo que tiene que ver con la cadena de suministro. La cadena de suministro se tornará más automatizada, con lo cual van a ser más importantes las herramientas de reducción de demanda, de control del proceso desde material hasta el producto final, con una visión altamente automatizada y transformación digital en serio, no simplemente ponerle cierta tecnología y dejar todo del día anterior. Esa es la segunda realidad. La tercera realidad es que el manejo de la fuerza de trabajo va a cambiar fuertemente y para esto van a hacer falta herramientas, poder permitir que los empleados administren todas aquellas desde el acceso a todos los servicios de administración de personal, de beneficios. Pero, sobre todo, y esto es válido en los tres puntos, es la posibilidad de medir en cada momento la experiencia, el poder tener un input de cómo se siente el empleado o cómo el cliente está siendo atendido. Déjame darte un ejemplo. Cuando comenzó la contingencia del COVID-19, lo que hicimos desde SAP fue lanzar un servicio totalmente gratuito para las empresas, para que pudieran medir el clima, tomarle el pulso a cómo están los empleados trabajando en forma remota. Se trata de un software muy simple que desde nuestra Qualitrics se instala sin modificar tu sistema ni nada y que permite que [los trabajadores] pasen muy pocas preguntas, den un input sobre cómo se sienten y, sobre todo, que hagan comentarios sobre cosas (de repente tienen dificultades o preocupaciones) y, a partir de ahí, poder tomar acciones de forma muy rápida. Esta oferta la tomaron más de 200 empresas de América Latina y la están utilizando alrededor de 7.000 en el mundo. [Es un servicio] totalmente gratuito, y eso es lo mismo que les ofrecimos, incluso lo usamos nosotros.

—Mencionabas dos cambios interesantes en el futuro inmediato: uno es la forma cómo el consumidor se relaciona a través de lo digital, y otra es la cadena de suministros. En América Latina, una de las principales características de nuestros países es la informalidad. Por otro lado, nuestros países tienen un atraso en infraestructura tecnológica muy alto y carecemos de una institucionalidad que formalice a las empresas de tal manera que puedan participar de estas cadenas de suministro y de valor globales. ¿Esta realidad podría generar que la desconvergencia entre Latinoamérica y la OCDE sea cada vez más notoria?

No creo en que la brecha digital, en términos generales, esté más amenazada, primero porque tengo la convicción de que las multilatinas, las grandes empresas globales nacidas en América Latina, van a ser las grandes ganadoras de esta transformación, porque son las más rápidas en poder transformarse y aprovechar la oportunidad de mercado, como ocurrió hace 20 años, cuando comenzó la globalización y hubo un avance muy rápido de las multilatinas. Yo anticipo que va a haber un avance de los multilatinas en el futuro cercano. ¿Qué tiene que ver esto con tu pregunta? El hecho de que las empresas multilatinas tengan una presencia mayor en el mundo hace que haya mayor demanda de productos y servicios locales, que a la larga influye en la reducción de la informalidad, porque para poder transar o hacer transacciones con esas empresas multilatinas uno no puede actuar en la informalidad. Esa es una realidad. La otra, que la estamos viviendo fuertemente, es que hay muchas empresas pequeñas y medianas que con la crisis se han dado cuenta de que sin automatización son menos competitivas y no pueden tener automatización sin salir de la informalidad. Por supuesto, la informalidad es un factor, no va a cambiar demasiado. Pero empresas que actuaban con un porcentaje de sus transacciones fuera de la formalidad, hoy se dan cuenta de que necesitan ser más competitivas y para hacerlo tienen que invertir en tecnología, eso lleva a que tenga menor posibilidad de vivir en el mundo de la informalidad. Ejemplo concreto, en el primer trimestre contrataron por primera vez sistemas de automatización de procesos (lo que se llama R.P, que es un sistema contable con la facturación, con manejo de proveedores), 350 empresas nuevas, de las cuales más del 80% eran pymes. En el medio todo estaba pasando: Y si miramos lo que está pasando hoy en día, la cantidad de conversaciones que hay de empresas medianas, empresas más pequeñas que aspiran a automatizarse, es sorprendente en el medio de la crisis, porque se dan cuenta de que, si tuvieran cierto nivel de automatización, hoy tendrían una mejor situación que la que tienen. Parece, una situación difícil de entender en el medio de situaciones críticas cuando estamos tratando de cuidar la caja. Hay una demanda por automatización [porque] si no lo hacen, a la larga, se vuelven menos competitivos. Y la realidad es que hoy la tecnología es un factor que permite ecualizar la competencia. Entonces, si uno invierte en tecnología, de repente le puede competir de tú a tú a los más grandes, porque puede hacer cosas que los más grandes no pueden hacer. Hoy uno puede entregar de forma remota utilizando e-commerce y competirle al gran operador porque las herramientas lo permiten. Ahora, soy muy consciente de que la marginalidad de la informalidad va a continuar, pero hay cosas que te hacen pensar que la crisis nos hizo reflexionar a muchos y que probablemente haya un cambio en algunos casos.

—Supongo que esta respuesta está amarrada a algo que señalaste al inicio de la conversación, que es que esta crisis va a exigir que los empresarios aceleren sus procesos y no que los pongan en pausa. ¿Cómo crees que se generará el rebote cuando termine la crisis? ¿Crees que va a ser un rebote en V, U o L?

Es una pregunta difícil. No soy experto en proyecciones económicas. Me parece que hay que entender primero cuándo va a terminar la crisis, si realmente es un tema que se llevará el verano y estaremos en julio con una situación diferente o si no va a ser así y vamos a tener algún pico en el futuro. Yo soy muy optimista sobre el futuro. Creo que lo que estamos viviendo nos hará reflexionar sobre una cantidad de cosas en cuanto a la forma de operar, inclusive la forma de la sociedad. Y me aventuraría a decir que la recuperación va a tener más una característica de ‘V’ que una característica de ‘U’, pero va a depender mucho de lo que cada uno de nosotros haga y de qué medida seamos optimistas sobre el futuro. Si algo nos trae la realidad del mundo de hoy es que las recuperaciones han sido cada vez más rápidas. Nada me hace pensar que no será así en el futuro.

—Diriges una de las multinacionales más grandes del mundo, que además está asociada con toda la cadena de producción. Cruza, digamos, casi todo el espectro en la frontera tecnológica. ¿Cuáles son esas tres recomendaciones que le brindarías al empresario peruano?

Nosotros en América Latina tenemos 48.000 clientes y el 80% son pymes. Con ello vivimos la realidad de la pequeña y mediana empresa muy de cerca, aparte de tener que atender a las empresas más grandes de la región. La primera reflexión tiene que ver con el balance adecuado entre invertir y proteger la realidad del día de hoy. El que solo se preocupe por asegurar la caja y por tratar de atacar la necesidad del día de hoy y de mañana, no va a tener la capacidad de competir en el futuro. Las crisis ofrecen una oportunidad única de poder transformarnos, porque tenemos que cuestionar todas las barreras que normalmente tenemos producto de lo que pensamos, de la cultura de la organización, las cualidades que traemos. Lo primero, cuestionemos todo lo que hacemos, porque el momento de invertir y transformarse es hoy. Invertir es una palabra muy grande, no es simplemente invertir dinero. Invertir tiempo mental, reflexionar sobre qué tipo de empresa queremos ser en el mundo que viene. Lo segundo, aunque tengamos un negocio local, el mercado es mundial. La globalización no va a desaparecer, se transformará, tendrá matices, pero lo que nos pase en nuestro negocio será impactado por la realidad mundial. Entonces, siempre hay que pensar en no ser el mejor de la calle o de la cuadra, sino en cómo me comparo con los mejores del mundo. Sobre todo porque la tecnología me permite eliminar muchas barreras. Lo tercero es no perder de vista en esta crisis que lo más importante que tenemos como activo son los empleados. Y cómo trabajar en que los empleados crezcan como resultado, que haya una inspiración en nuestros empleados para que en lo que viene (y ojalá sea una recuperación en ‘V’) podamos hacer un efecto palanca en la capacidad del talento de nuestra gente. Yo trabajaría en eso. Trabajaría en no olvidarnos del futuro, en pensar que nuestro mercado es más amplio del que realmente es. Y en cómo nos apalancamos en nuestros empleados.