Empresas siguen buscando talentos pese a la coyuntura: ¿Qué perfiles son los más atractivos? | ENTREVISTA

La start-up que creó durante la pandemia trabaja con empresas en los sectores de servicios profesionales, telecomunicaciones, consumo masivo, pesca y agroindustrial en Perú y viene conversando activamente con empresas en España, México y Colombia para expandirse en esos países. El también cofundador de Quantum Talent señala a Día1, además, que si bien los niveles de contratación se han reducido, los clientes de la firma están buscando activamente perfiles en el mercado laboral para poder incorporarlos cuando las circunstancias económicas lo permitan, incluyendo candidatos fuera del país.

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—¿En qué estado encontró la pandemia a los equipos de Recursos Humanos de la región y el Perú?

En el 2019, conversando con equipos de RRHH de la región, preguntaba en qué nivel de sofisticación están sus procesos de transformación con tecnología para servir mejor al negocio. La nota en promedio era 4/10. Eso significa que antes de la pandemia los equipos de RRHH habían entendido que hace mucho tiempo tenían que acompañar al negocio. Claramente se habían quedado un poco rezagados frente a otras áreas del negocio respecto a cómo usar data para tomar decisiones, cuán objetivos eran sus procesos, cómo motivar una cultura de aprendizaje también basado en data para lograr los objetivos del negocio. Entendían que eso era una tarea pendiente, y estaban empezando a trabajar en esto cuando la pandemia nos agarra desprevenidos.

—¿Qué espacios de mejora encontraron para el manejo de los equipos de RRHH, sobre todo en un momento en que la pandemia puso mucha presión en este grupo de trabajo?

Durante la pandemia, los equipos de RRHH han estado totalmente preocupados en otras cosas, no en transformarse sino en sobrevivir. Ver cómo ayudo a que la gente no se contagie, cómo hacer para que las personas en la empresa se mantengan optimistas y conectadas en un entorno totalmente incierto, sobre todos los primeros tres a seis meses, que fueron muy duros para los equipos de RRHH. Entonces, todos los planes de optimización y transformación se pusieron on hold. Y ahora, desde hace unos meses atrás, luego de la primera cuarentena, las empresas volvieron a contratar gente. No están ni cerca a los [niveles de contratación] de antes, pero empezó a incrementarse en algo, ahí volvieron a pensar en lo que estaban viendo pre pandemia.

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—Y con todos estos cambios, ¿podemos hablar de una restructuración de estos equipos de trabajo, incluyendo la adición de nuevos perfiles?

Conversando con varios gerentes de RRHH, me decían que cada vez que hay una cuarentena tenían que dejar de hacer muchas cosas y enfocar a gran parte del equipo de RRHH a ayudar a que esta situación se controle. En el equipo, gente especialista en atracción de talento y reclutamiento estaba haciendo el trabajo de gente de bienestar social. Te soy sincero, esto sucede en grandes empresas, medianas y en las pequeñas; en este último caso, todos están enfocados en ello, sobre todo cuando no tienen niveles de especialización en RRHH y todos tienen que meter el hombro a ayudar a que se respeten los protocolos y la gente no se contagie. Eso ha hecho que haya esta suerte de poder tener más cercanía de diferentes equipos o especialistas de RRHH que antes no habían tenido acceso a los colaboradores de esa forma y poder empatizar mucho más con ellos. Es super positivo porque te acerca, y con ese mayor entendimiento se están diseñando mejores programas de RRHH para los empleados.

—Como en los procesos de reclutamiento...

Muchas empresas ya trabajan en transformar cómo contratar a la gente. Hay un sin número de personas que han entrado a empresas durante la pandemia y no conocen a sus colegas. Todo su onboarding ha sido online, ese ha sido un área que se ha desarrollado bastante, que es la capacidad de poder traer a un colaborador y además desde cualquier país. Hoy el talento ya no es solo de aquí. Hay empresas que desde hace unos meses están buscando [perfiles] para posiciones muy especializadas, como científico de datos o desarrolladores de software, donde el mercado local está muy competido, mientras a nivel internacional tienes acceso a un pool mucho mayor de gente y puedes contratar a gente con otros niveles de expertise que pueden ayudar a mover el negocio, desarrollar ciertas acciones mucho más rápido y con otras experiencias. [También se ha potenciado] el entrenamiento, que es un área de aprendizaje porque muchas de las habilidades que se privilegiaban pre pandemia hoy no necesariamente son las mismas de antes. Por poner el ejemplo típico, en una empresa del sector financiero, los vendedores no pueden salir a vender o pueden parcialmente, y tienen que conectar mucho mejor con herramientas digitales con sus clientes, entonces ¿cómo logras colocar un servicio microfinanciero online con tu cliente con quien antes te tomabas un café o ibas a su local? Se tiene que capacitar.

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—¿Qué otras tendencias en RRHH han podido observar?

Una de las cosas interesantes que vemos es que la velocidad de contratación ha bajado, pero muchos de nuestros clientes siguen buscando gente, y mapeando talentos en el mercado en diferentes profesiones para que en el momento en que estén más listos, la economía se haya recuperado y vean que hay una demanda natural, ya tengan a las personas indicadas. Es algo que va a continuar todo este año y se va a volver una práctica mas recurrente justamente para cumplir con desafíos de sucesión que tienen las empresas. Al haber rotación natural de las empresas y en un entorno como este, ciertos puestos están en mayor demanda, siempre hay espacios que se abren en las empresas, a nivel mando medio/alto/ejecutivo/C-level. Entonces, van a tener mapeadas a las personas dentro de la organización y afuera de ella. Haber generado un engagement con ellas, te prepara mucho mejor para el futuro.

—Por otro lado, uno de los puntos iniciales más desafiantes para las empresas fue el cambio de mindset tradicional al digital, con el trabajo a distancia, ¿se ha visto un avance?

La pandemia puso en evidencia muchas ideas pre concebidas, sesgos sobre cómo los negocios deben operar. Pienso que el mindset es de lo primero [que se cambió]. Una de las primeras cosas que en Singular trabajamos con los clientes es el tema del mindset, que no es otra cosa que “esta es la forma en que hago las cosas hoy y dada la coyuntura y lo que el negocio me está pidiendo debo evaluar otras formas de hacer”. Muchas áreas de RRHH generaban programas en servicio del usuario, con la mejor intención, pero sin necesariamente entender lo que el usuario privilegia. Eso ha cambiado mucho porque la pandemia ha puesto en evidencia en qué debo enfocarme en el usuario y cómo lo ayudo a resolver urgentemente esas necesidades de la primera etapa de sobrevivir. El mindset creo que empieza sacándote tú del centro y poniendo al usuario ahí, lo mismo que sucede en las áreas comerciales.

—¿Y cómo se vienen midiendo los resultados de este tipo de programas en las organizaciones?

Por ejemplo, en el área de aprendizaje, antes se medía con cuántas horas de entrenamiento se ha brindado a los colaboradores, cuánta gente ha seguido un curso de entrenamiento en algo que el negocio ha pedido. Pero esa es una forma de medir muy básica, la medida o KPI final es el del negocio; el entrenamiento que le di a X número de personas redituó en un beneficio tanto para la persona como para el negocio. De vuelta al ejemplo del vendedor, si a un vendedor le doy curso de CRM para que pueda gestionar mejor las oportunidades de negocio la idea es que pueda hacer eso para que venda más. Entonces, ¿qué hago evaluando a cuánta gente entrené si lo que debería estar haciendo es medir si logré las ventas o no? A veces pueden decir muy fácilmente que no se puede medir el impacto del curso si no se sabe si la persona usará el curso o no. Pero hay formas de ser muy accountable. Y para eso tienes que involucrar al gerente de la unidad de negocio a la que se le da ese servicio, tiene que haber un tema de ownership. [El equipo de] aprendizaje no es el único que está jugando el partido, es toda la organización, por algo invierten en entrenar a las personas, para que sean mejores trabajadores y se logren más rápido y mejor las metas del negocio.

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—Con respecto al trabajo remoto, ¿qué evolución se ha visto en la medida que ha venido avanzando la pandemia?

Creo que es un proceso. Acabamos de salir de una segunda cuarentena, las conversaciones que tengo con muchos VP y directores de RRHH es que hoy han empezado a poner reglas claras sobre cómo trabajar remotamente con los trabajadores, algunas normas básicas sobre cómo evitar el burn out, como evitar que trabajes largas horas. En la primera etapa de esta pandemia, lo que se hizo en muchos casos, que es lo más fácil, es hacer un copy-paste del modelo anterior que es reunirte, tener reuniones para tomar decisiones con el equipo, etc; pero usando las herramientas de video que tuviesen. Y se escuchaba voy de un zoom a otro, trabajo hasta 16 horas al día, no paro, no tengo un break, almuerzo en mi escritorio y sigo trabajando.

Para organizaciones donde no habían implementado la cultura del home-office ha sido muy difícil adaptarse. Al inicio se han preocupado mucho por el tema de hardware y herramientas tecnológicas, que es lo natural y lógico. Ahora, desde hace unos meses la preocupación va por cómo hago para que mi equipo sea productivo, que haya una suerte de balance pese a la coyuntura y las altas demandas que hay para lograr los objetivos de negocio en un ambiente muy complejo. Falta poder generar una cultura de trabajo asincrónica, en la que puedes seguir trabajando cada quien por su lado y te conectas cuando lo requieres.

—¿Qué planes o expectativas tienen desde Singular Advisors para este 2021?

Las metas que tenemos están basadas en ayudar a empresas en la región a optimizar y transformar la forma en que gestionan los RRHH de forma sostenible. Nuestro foco está en dos áreas claves: el equipo de atracción de talento —que es el punto de lanza de RRHH y es cómo captas gente que va a formar la cultura que quieres desarrollar—, mientras que tienes a los equipos de aprendizaje y desarrollo de desempeño, que ve cómo darle los skills a las personas para evolucionar su cultura a una de alto desempeño, de alto aprendizaje y que ayude a mejorar los objetivos del negocio.

También tenemos una línea de búsqueda de puestos estratégicos. Cuando los clientes quieren una búsqueda muy compleja, a nivel internacional, con skills, habilidades que conocemos bastante bien, nosotros ayudamos a nuestros clientes con métodos digitales, herramientas y data que manejamos justamente para ayudarlos a acelerar sus procesos en tiempo y calidad. Entonces, nuestra perspectiva es movernos en esas dos líneas, en consultoría en RRHH, y la de búsqueda de talento estratégico.

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