¿Lenovo pueda darnos lecciones sobre adquisiciones exitosas?

Si usted se está preguntando dónde están los problemas con su fusión transformacional, échele un vistazo a los inodoros. Después de que Lenovo comprara las operaciones de computadoras personales de IBM en 2005, la empresa china reemplazó los retretes tradicionales en su sede de Beijing con unos de estilo occidental para el placer de colegas y clientes no chinos.  

Ese fue solo un símbolo de la atención al detalle que eventualmente garantizó el éxito de la integración, a veces difícil, de las dos compañías. Otros incluyeron el cambio al inglés como lengua corporativa del grupo en general desde el primer día, muy para la angustia de algunos empleados que hablan mandarín, y el asegurarse de que hubiera café, así como el té tradicional, disponible cuando personas de occidente visitasen las instalaciones chinas. 

Desde enero, Lenovo anunció la compra del negocio de servidores x86 de IBM por US$2,3 mil millones y el negocio de teléfonos móviles Motorola de Google por US$2,9 mil millones. El solo absorber una de esas grandes empresas sería un reto, pero Yolanda Conyers, directora de diversidad de Lenovo, me dijo que la compañía aprendió de la experiencia: “Se ha hecho más fácil porque trabajamos duro al principio”.  

Si solo eso fuera cierto para todas las empresas. Presidí una discusión con 60 altos ejecutivos y asesores la semana pasada acerca de cómo transformar ofertas visionarias en realidad. En una votación a mano alzada, prácticamente todos ellos habían participado en una que otra capacidad en una adquisición, lo que debería significar que el manejo de las fusiones es ya una habilidad básica para muchos.

Pero a pesar de que los tratos ya no experimentan una tasa de fracaso del 70% de las fusiones de los años 1990 que se caracterizaban por ofertar primero para luego hacer preguntas, el 54% de una muestra de las últimas fusiones en el Reino Unido y EE.UU. que examinó la Cass Business School de Londres destruyó el valor en los dos años siguientes a la adquisición. No importa en qué idioma se interprete, el mensaje es claro: los resultados no son suficientemente buenos. 

Es demasiado sencillo invitar empresas a que dejen de realizar acuerdos por completo. Los problemas que encontró Lenovo –y detallados en The Lenovo Way, un nuevo libro de Conyers y su colega Gina Qiao – son suficientes como para disuadir a cualquiera de una fusión transfronteriza y transformativa.

Las juntas deben tener cuidado con aquellas negociaciones que se realizan para satisfacer el ego del ejecutivo en jefe. Pero muchas grandes empresas por lo menos tienen que desarrollar una técnica para absorber con éxito las adquisiciones más pequeñas.  

Un punto de partida sería la de dejar de llamar a estas compras “bolt-on acquisitions” (adquisiciones accesorios), un término ofensivo para aquellas empresas independientes que se están comprando y que implica que cualquier tío con una llave inglesa puede adjuntar la nueva empresa en cuestión de horas. El hecho de simplemente atornillar una nueva adquisición garantiza que con el tiempo esta se oxidará por simple negligencia.

La investigación de Cass –y los expertos que consulté la semana pasada– sugieren que no consultar al personal de la empresa con antelación hace que sea más probable que un acuerdo no tenga éxito. Involucrar al departamento de recursos humanos incluso en la focalización de las adquisiciones y las posibilidades de éxito deberían mejorar.

Decidir quién será el encargado es fundamental, pero las decisiones más duras con relación a la gente y la cultura deben tomarse a lo largo de la organización entera. El acuerdo de las computadoras personales de IBM fue “una lucha porque no sabíamos cómo manejar la diversidad, el liderazgo y la cultura”, admite la Sra. Qiao, de Lenovo. 

El no integrar sistemas también puede paralizar un acuerdo. Johanna Waterous –quien, como consultora, asesora de capital privado y directora no ejecutiva, ha visto transacciones desde todos los ángulos– dice que la integración deficiente de la tecnología de la información puede infectar a toda una organización con problemas que duran años. Su regla de oro es que las juntas deben asumir que fusionar TI tomará cinco veces más tiempo y costará cinco veces más de lo que estimaron inicialmente.

Es un arma de doble filo que las consultorías están ahora siempre dispuestas, con su ‘Gran Libro de la Integración’, a ayudar con el proceso. Asesores que han vivido 40 o 50 integraciones de principio a fin saben más acerca de los aspectos prácticos que el nervioso jefe ejecutivo en su primera gran transacción. 

Pero es el CEO quien tiene que vivir con las consecuencias, y ningún manual puede dar cuenta de las innumerables diferencias entre las empresas y los múltiples desafíos que conllevarán sus fusiones. En solo este aspecto, el título de su libro (que no era su primera opción) perjudica a Conyers y a Qiao. Como señalan, un estado mental flexible es más importante que una “forma” fija o plantilla para la integración. Si no se puede ser flexible, más vale eliminar el pretexto que justifique la fusión.