El principio de meritocracia en la gestión de personas radica en reconocer y promover el mérito y -algunos declaran- a los mejores colaboradores. Entonces, que es mérito y quiénes son los mejores en una empresa, y lo más importante, cómo se miden ambos.
Existe un consenso que la medición debe ser objetiva basada en ciertos criterios pre establecidos que se alineen a las metas y propósito de la empresa, es decir en alcanzar de manera consistente los resultados y comportamientos esperados. Esa visión puede ser peligrosa cuando es unidimensional, es decir cuando se premia solo los resultados y no se considera también la consistencia y la forma como se alcanzan.
Algunos expertos predican contra una ‘high performance culture’ porque lo asocian al concepto de que el fin justifica los medios cuando en realidad debería enfocarse en la definición de lo que significa ‘high preformer’ y que la misma vaya más allá del puro logro de metas anuales.
Entonces, aquí entran a tallar los criterios básicos para identificar esos ‘high performers’.
Sí, alcanzar o sobrepasar las metas anuales y de mediano plazo de su rol, sus/los KPI u OKR del negocio es un componente importante. Lo clave es que se alcancen de una manera consistente, no un año sí y otro no; asumiendo el contexto del negocio continúa similar. Parece obvio pero a veces la luz de un buen año enceguece a la empresa.
El colaborador debe sobresalir en sus responsabilidades de día a día, no solo en alcanzar las metas estratégicas; el logro de metas debe ser el resultado de un trabajo comprometido, disciplinado y consistente. Normalmente los grandes logros son el de un trabajo diario. Como los atletas, los grandes logros se dan como causa del entrenamiento ‘day in, day out’ (cada día).
Practicar y promover activamente los valores de la empresa. No solo en términos de cumplimiento sino en términos de ejemplo, de dar un paso al frente y construir/ser una referencia visible para sus colegas. Ser un embajador genuino -e interno primero, luego en el mercado- de lo que representa los principios y valores de la empresa.
Cuando se tiene la presencia de estos tres factores -en el tiempo, no de manera esporádica- podemos hablar de ‘high performance’ integral y podemos identificar los ‘high performers’, los colaboradores top, y sí, ahora sí, las mejores.
Lo que se necesita pues, es un modelo de gestión de desempeño comprehensivo, que no se quede en el qué sino que incluya el cómo, y el cuándo; en una mixtura de ingredientes que refleje lo que realmente es importante para la organización y sus líderes, liderando -valga la redundancia- con el ejemplo.
