En su primera entrevista desde que asumió el cargo en julio pasado, el CEO de Scotiabank Perú, Sebastián Arcuri, conversó sobre los planes del banco. En 2024 hicieron un cambio en su estrategia de negocio y el siguiente paso de dicha estrategia implica concentrarse en clientes prioritarios. El ejecutivo relata su propuesta para el país y comenta también las razones de la transferencia de acciones de la operación en Colombia.
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—En el 2024 decidieron virar su estrategia de negocio hacia segmentos de banca empresarial y ‘wealth management’. ¿Los resultados fueron los deseados?
Fue un muy buen año para el banco. Esto lo vemos en la utilidad neta, que si la miramos de punta a punta, subió un 30%. El ‘revenue’ se incrementó y tenemos todos los indicadores positivos, con lo cual estamos satisfechos.
—Esto luego de un 2023 con menores resultados.
Lo que nosotros vemos es que nuestros indicadores año a año mejoran, alineados a esta estrategia. Como banco global nosotros decidimos dejar de ser una federación de bancos –que cada uno se manejaba en su país de forma casi independiente– a ser un banco global. Les permitimos a los clientes utilizar ese ‘network’ que tiene Scotiabank.
Sebastián Arcuri, CEO de Scotiabank. (Foto: Alessandro Currarino)
/ ALESSANDRO CURRARINO—¿Qué beneficios de dicha estrategia obtendrán los clientes?
Estamos estandarizando el servicio para firmas multinacionales con algunos beneficios específicos. Si tú eres un ‘treasurer’ o el CFO de una empresa que opera en varias jurisdicciones en América Latina, buscaremos ampliar nuestra capacidad de ofrecerte tesorería, servicios, productos, visibilidad de todas tus finanzas a través de lo que llamamos Global Transactional Banking. Es uno de los focos de inversión para el 2025.
—A junio del 2024, la cartera de créditos del banco mostró una contracción. Entiendo que se dio en sectores que no son prioritarios.
Nosotros hemos salido de una estrategia de volumen para una ir hacia una de valor. Entonces, nos estamos concentrando en los clientes que son principales y queremos ser su banco de cabecera. Vamos a ser más selectivos. Estamos bajando, tal vez, ‘market share’ en algunos productos de crédito y estamos creciendo en lo que nosotros llamamos ‘share of wallet’, que sería como el ‘market share’ de los clientes foco. Lo otro es que tú ves en los números locales una reducción, pero nosotros como banco global miramos las colocaciones de clientes en todo nuestro ‘network’.
—¿Con qué créditos son menos intensivos en colocaciones? ¿Créditos de consumo?
Tiene que ver más con clientes corporativos y algo de crédito de consumo, que con productos ‘monoliner’.
—Viendo al cliente que hoy es el foco, ¿cuánto han crecido en colocaciones este año?
Estamos creciendo en ese tipo de clientes aproximadamente 10%.
—En el caso de la cartera hipotecaria, ¿siguen la misma estrategia?
Sí. Nuestro foco no está en los clientes con los que tenemos productos ‘monoliners’ de hipoteca –con los que no tenemos otro relacionamiento–. Hoy nuestro foco está en clientes hipotecarios con los que tenemos caja de ahorro, billetera, tarjeta de crédito. Ese continuará siendo el foco. Ahí vas a ver que nuestro crecimiento continúa alrededor del 10%.
Sobre eliminación de comisión interbancaria: "Es un impacto importante. De darse, creo que lo podemos compensar"
El Congreso ha aprobado la eliminación de la comisión interbancaria. Si bien aún está detenida por una observación, ¿qué efectos puede tener sobre la dinámica del banco?
Nosotros creemos que el crecimiento económico es una muy buena forma de diluir una pérdida de ‘revenue’ o de ingresos que puede ocurrir por la eliminación de algunas tarifas, si es que se diese. Primero, somos muy optimistas con el crecimiento que viene en el 2025 y en adelante. Segundo, la evolución del sistema va a pasar por momentos como estos.
Pero hablamos de una fuente de ingresos importante para todo banco.
Sí, es una fuente importante. Sin embargo, como te decía antes, creo que la podemos compensar. Creemos que en el fondo lo que tenemos que hacer es buscar crecimiento para minimizar el impacto que puede traer la eliminación de esta tarifa. Mañana puede ser otra cosa, pero si nosotros continuamos con nuestra estrategia de crecimiento, va a ser la mejor manera de ganar eficiencia.
—Dado la particularidad del 2025, ¿esperan alguna contracción en colocaciones?
Nosotros vemos eso como temas coyunturales. Los que hemos trabajado en mercados emergentes – en mi caso 30 años– sabemos que estamos siempre sujetos a ello. Los grandes proyectos van a continuar.
—El migrar de estrategia también buscaba reducir la morosidad de la cartera. ¿Ha sido este el caso?
El ratio de morosidad de Scotiabank de diciembre 2024 alcanzó el 4,26%, inferior en 6,1puntos básicos respecto al cierre de noviembre 2024 (4,32%), siendo mejor al promedio de los últimos 6 meses. Pese a ello, todavía no ha bajado a lo que nosotros queremos llegar.
—En el 2024 generaron provisiones voluntarias, aún cuando el banco tenía un adecuado nivel de respaldo de cartera. Si la mora está a la baja y su estrategia los aísla del riesgo, ¿a qué responde la decisión?, ¿es una mayor percepción de riesgo en el mediano plazo?
La morosidad y la previsión, si bien están alineadas, no necesariamente van en tándem. Nosotros somos un banco muy conservador. Hemos aprendido que cuando uno mira hacia adelante, siempre tiene que prever posibles escenarios que no son los que uno quiere. Somos optimistas, pero por otro lado, no sabemos lo que va a suceder en la segunda mitad [del año] y tampoco en el 2026. Entonces, como banco más conservador tomamos provisiones tal vez por arriba de lo normal.
—En cuanto a digitalización, ¿cuál es la apuesta para este 2025?
Nuestro plan de inversiones en el Perú, desde el 2025 hasta el 2029, son más o menos un billón de soles en total, de los cuales una parte súper importante va para lo que es ciberseguridad, tecnología, protección. Por otro lado, hoy que ya tenemos un número importante de usuarios digitales, la apuesta es por la profundidad de utilización, que depende de darle al usuario más alternativas en un aplicativo. Hemos colocado, por ejemplo, la opción de comprar fondos de inversión a través del aplicativo y seguiremos ampliado la oferta.
—La venta de las operaciones de Colombia trajo nuevamente el rumor de una posible salida del Perú. ¿Cuál es, finalmente, la estrategia de la casa matriz con Latinoamérica y, en específico, con el Perú?
La transacción de Colombia resuelve un problema clave en jurisdicciones como esas: la escala. Los bancos que tienen éxito mundial son bancos de escala. En Colombia no teníamos esa escala. Con la fusión entre Scotiabank y Davivienda, creamos el segundo banco más importante de Colombia. Y nosotros nos quedamos con el 20% de las acciones. Además tenemos un sistema de ‘referals’ para clientes corporativos que Davivienda no podría atender afuera de Colombia. Si un cliente peruano necesita hacer negocios en Colombia, antes lo atendíamos con Scotiabank, luego con Davivienda pero con una oferta de productos mayor.
—¿Qué posición tenían en Colombia?
Éramos sextos. No era un banco que podía tener un buen balance. El problema que se resolvió fue cómo seguir atendiendo a clientes. Nuestro compromiso con Perú es claro, vamos a invertir un billón de soles en los próximos 5 años y nuestra posición de capital local y de provisione sigue siendo muy buena. Muestra que, en efecto, hemos tenido que hacer esa jugada en Colombia para poder ofrecer servicios a esos clientes; pero en Perú la fórmula de éxito es otra.
