Grupo Gloria: “El próximo año podríamos llegar a China, vemos opciones para enviar arándanos y uvas”

Durante el último día de CADE Ejecutivos 2024, Claudio Rodríguez, presidente del Grupo Gloria, describió cómo se posiciona la compañía en los mercados latinoamericanos y sus proyecciones para los países extranjeros en los que operan. Además, reveló que los gastos en materia de seguridad se elevaron 50% en los últimos cinco años.

¿Cuál es el balance del Grupo para este año?

El 2024 no solamente ha sido afectado por la crisis económica que tuvimos el 2023, con las altas tasas de inflación, sino que también ha sido un año donde nos hemos enfocado mucho en el tema de bajar costos y la competitividad, y creo que hemos logrado tratar de enfrentar esos factores. También nos estamos preparando para que el próximo año transmitamos todo lo aprendido en eficiencia, con mayores inversiones y retomar el impulso de crecimiento.

¿Esos factores que comenta han incidido en buscar eficiencia en todos los negocios o hubo alguno en particular?

En todos los negocios. Nosotros al ser un grupo industrial, siempre estamos viendo o enfocándonos en toda nuestra cadena de valor. También estamos pendientes de las industrias y su crecimiento; por ejemplo, un tema que es transversal a todos los negocios es la energía y estamos enfocándonos en una planta fotovoltaica. Eso va a reducir mucho nuestro costo de energía y también será bueno para el medio ambiente. Estamos viendo cómo trasladar esa experiencia al sector del agro en el norte para entrar con energías renovables.

Grupo Gloria adquirió Soprole de Chile, ¿Cómo va el proceso de sinergia?

Compramos Soprole el año pasado y ha sido una experiencia muy buena. Hemos encontrado un equipo muy sólido en Chile y la sinergia que hemos venido encontrando ha sido bastante buena, no solamente en el punto de compra de materiales o insumos, que estamos ya comprando a nivel regional, también temas de innovación. Justo en Perú lanzamos este año la marca Zero Lacto, una marca que estaba en Chile y nos permite ser más eficientes con todos nuestros productos cero lactosa.

Cuando ya vemos a nuestra división como Gloria Foods, con la que estamos presentes en Puerto Rico, Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Argentina, Uruguay, esto nos permite ser más competitivos desde el abastecimiento de insumos hasta abastecimiento de productos, importar productos desde Chile para Perú o de Perú hacia Chile. Estamos viendo de mandar leche condensada al mercado chileno. Todas esas oportunidades te permiten ser más competitivo dentro de los mercados.

Así como Zero Lacto ¿hay otras marcas de Chile que van a ir ingresando al Perú?

Estamos identificando las marcas potentes porque obviamente la marca Gloria en Perú es súper potente, Soprole en Chile es muy potente, Pil en Bolivia también lo es. Estamos empezando a identificar cuáles pueden ser marcas regionales o plataformas regionales para ver cómo incentivarlas.

¿En qué fase está la integración con Soprole?

Tomamos la decisión de que el proceso de integración sea bastante lenta. Obviamente la cultura de procesos es importante en una empresa, así como el desempeño de Soprole ha sido muy interesante y se ha traducido en ahorros y eficiencia. Y algo en lo que sí nos destacamos como grupo es la habilidad de poder tomar decisiones rápidas y es algo que los ejecutivos han notado a nivel de inversiones, automatizaciones. Creo que eso nos está ayudando.

Otra compra fue Ecuajugos, ¿cómo se enmarca esta compra en su plan de consolidación?

Todavía estamos pendientes de la aprobación del ente regulador [para esta compra], que esperamos que sea pronto, pero eso ya nos permite incrementar nuestras posiciones en Ecuador. Los activos de Nestlé son muy buenos y nos permiten tener una presencia muy importante en Ecuador, en Perú, en Bolivia, en Chile, y eso ya nos da esa sinergia andina que estábamos buscando y eso nos permitirá ser más competitivos.

Hace un tiempo dijo que buscan que el Grupo Gloria se posicione como uno de los principales grupos de alimentos de América Latina. ¿Siguen persiguiendo ese objetivo?

Nuestro deseo es que Gloria Foods, que es el nombre de la división, tenga una huella regional y siempre enfocado en la parte andina, en la parte del Pacífico. Una vez que nos consolidemos, no descartaría ver otros mercados.

Para consolidar la presencia de Gloria en la región, ¿qué mercados faltan?

Colombia es un mercado grande. Ahí estamos presentes, pero somos muy chicos. Brasil es un mega mercado, siempre hemos sido cautos con Brasil. No descartamos Centroamérica, creo que Panamá y mercados en Sudamérica podrían ser interesantes.

En cuanto a su presencia en Puerto Rico, vimos que suspendieron sus operaciones. ¿Se trata de una suspensión temporal o se despiden definitivamente?

Puerto Rico es un mercado bastante complejo, es un mercado en el que sí nos ha afectado la seguridad jurídica, que no ha sido lo suficiente para que nosotros podamos seguir apostando. Las regulaciones y las reglas de juego nunca han sido claras, a tal punto que, cuando llega un momento en que ya los números no dan, no tenemos seguridad de los reguladores, y debemos tomar decisiones difíciles.

¿Es una salida definitiva entonces?

Hemos cerrado las plantas, la empresa sigue ahí, pero al menos que hagan serios cambios... Ahí nosotros estamos a la espera para ver qué es lo que ocurre .

Por el lado de consumo masivo están buscando diversificar productos a nivel regional como fórmulas para niños, para adultos, y otros productos similares, ¿lo veremos ya el siguiente año?

Estamos trabajando en la fórmula (para niños), pero buscando proveedores que nos den la confianza de que el producto que estamos lanzando será de la mejor calidad. No diría que lo haremos para el 2025, porque realmente queremos estar muy seguros de eso, pero sí está dentro de esos planes. Así también como emigrar desde nuestra dependencia de la leche a productos de mayor valor agregado como pueden ser fórmulas, alimentos para adultos, etc.

En algún momento comentaron que había interés de ver el mercado de EE.UU. en el negocio cementero, ¿cómo va este proceso?

El mercado de EE.UU. está cambiando mucho, con el nuevo presidente habrá cambios arancelarios y depende de eso, vamos a ver qué ocurre. Estamos enfocados en consolidar nuestras operaciones en los diferentes países. Por ejemplo, en Bolivia está pasando una situación bastante compleja por la falta de dólares y combustible, entonces yo diría que por lo menos en el corto plazo nos vamos a enfocar en consolidar su operación.

Y por otro lado, cómo van los resultados del negocio de agroexportación

El negocio agroindustrial es donde estamos apostando con mayor fuerza. Creemos que el Perú tiene un potencial inmenso, por su clima, su gente y este mercado es muy inclusivo; pero necesita inversión en reservorios de agua para potenciar aún más la exportación y es algo que en lo que estamos bastante enfocados. Creo que el puerto de Chancay ayudará mucho a ver oportunidad en Asia.

¿Para algún mercado en especial?

Nosotros exportamos a Europa y Estados Unidos. China creo que es un mercado que nos interesaría bastante en un corto plazo.

¿Cuándo podrían llegar?

El próximo año. Estamos tratando de avanzar y ver los contactos para enviar arándanos y uvas.

¿Esto abrirá la mirada para ver otros mercados para sus negocios?

Nosotros tenemos la planta de leche más grande del mundo y es quizá una de las más competitivas desde el punto de costo, entonces sí creemos que podemos competir, de llegar a un mercado chino. Es un mercado interesante y para nosotros sería una gran oportunidad poder llegar a ese mercado.

De otro lado, el Perú tiene problemas de inseguridad, ustedes ya advertían mayores inversiones. ¿Cuánto están destinando para ello?

Estamos cerca de S/150 millones al año en seguridad. Eso se ha ido incrementando durante los últimos años. Para nosotros cuando incendiaron nuestra planta en Majes se gatilló más [la necesidad de invertir en seguridad]. Si bien nos afecta mucho la competitividad, porque es un gasto que no debería estar, tenemos que hacerlo para garantizar nuestra cadena. Nosotros compramos insumos a proveedores y nuestro rol es transformarlos para los consumidores, a la mejor calidad. Si no podemos dar esa garantía, tendremos que invertir para asegurarla.

¿Y cuándo se ha incrementado esa inversión en los últimos años?

Desde los últimos cinco años casi un 50%.