CBC, la embotelladora de PepsiCo, ingresa a alimentos de canasta básica: ¿cuál es la estrategia?

—¿Cómo ha sido este año para CBC?

Ha sido un aprendizaje interesante de cómo mantener el negocio en pandemia y con un impacto económico fuerte en la industria. Nosotros nos adaptamos muy rápido porque de algún modo u otro, empezaron a dar resultado nuestras acciones como una mejor conexión con el punto de venta y mejor acceso de los vendedores a los clientes a través de la tecnología. Hoy tenemos un tamaño de negocio que ya supera al que teníamos en el 2019.

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—¿Cuáles han sido las claves para la recuperación de la compañía, luego de una contracción del mercado de bebidas el año pasado y los cambios en el consumo?

Fueron varios los factores. Uno de ellos fue la plena convicción de que estas cosas son a largo plazo, por lo que no hemos parado de invertir e, incluso, en plena pandemia nos aprobaron un plan de expansión, sobre todo para capacidad de producción. Lo segundo es nuestro fuerte plan de segmentación de mercado, centrado en conectarnos con la tienda tradicional para darles mayor servicio, lo que nos ha dado grandes resultados.

—¿Fue muy complicado convencer a la junta directiva de invertir en estas condiciones?

No, tenemos un fuerte ADN de entender los mercados de Latinoamérica, somos expertos en crisis y en mercados complicadísimos. Si bien hay temas nuevos como la pandemia, nos llena de orgullo que donde otros inversionistas serían más cautos, nosotros seguimos invirtiendo. Atendemos a la base de la pirámide e intentamos tener un portafolio con un precio justo.

—¿La inversión estará enfocada en ampliar las plantas de Sullana y de Huachipa?

Casi un 70% será para capacidad productiva en ambas plantas, ya que en los últimos 14 trimestres hemos tenido muy buenos resultados, Por ejemplo, casi hemos duplicado el ‘share’ de aguas y gaseosas desde el 2018 en Lima y en el norte. Otra parte se centrará en aumentar la estructura de ventas y tecnología para llegar bien al canal tradicional.

—¿Esto implicará ampliar la distribución a puntos de venta en el país?

Más que tener más puntos de ventas es atenderlos mejor. Tendremos lanzamientos enfocados en el canal tradicional y no solo con productos tradicionales de CBC o PepsiCo. Durante la pandemia nos dimos cuenta de que había oportunidades para lanzar una marca de alimentos: La bodeguita. El objetivo es darle al tendero un producto de mayor margen y de buena calidad para competir con los actuales actores del mercado. El primer lanzamiento fue arroz, con el que captamos a casi 8 mil clientes (tiendas) y seguiremos lanzando productos de la canasta básica.

—¿Cuánto esperan captar de esta categoría?

Tenemos el sueño de que al asociarnos con la tienda tradicional, podamos pellizcar un 10% de cada una de esas categorías [a los que entremos en canasta básica] en este canal. Se vienen más lanzamientos.

—¿Lo producirán en sus plantas?

No, para el arroz hay capacidad instalada grande y de alta calidad en el Perú. Tiene que ser producido aquí para que la ecuación funcione con el concepto de alto margen para la tienda y precio justo para el consumidor. Gran parte de las ganancias la vamos a reinvertir en la tienda tradicional, que pesa más del 80% de nuestras ventas.

—Este ingreso a alimentos ha empezado con las categorías de canasta básica.

El foco son productos de primera necesidad. Durante la pandemia nos dimos cuenta que había una gran oportunidad de llevar estos productos al lado de la tienda tradicional, con un margen interesante que les permita a ellos sustentar su negocio. En este canal, estábamos acostumbrados a hacer combinaciones de nuestros productos con alimentos y ahí surgió la idea de por qué no tenemos nuestra propia marca. Así, en vez de invertir en publicidad, ese margen lo reinvertimos en la tienda.

—¿Se dirige a un segmento más económico?

Un segmento económico en cuanto a precio atractivo y accesible, pero de alta calidad.

—¿Este año habrá otros lanzamiento de La bodeguita?

En diciembre, probablemente, lancemos otro producto y en el primer semestre del 2022 tendremos dos más. Con el arroz nos ha ido espectacular en octubre.

“Somos expertos en crisis y en mercados complicadísimos”.

—¿También irá al canal moderno en algún momento?

Hoy no está pensado llevarla ahí, la marca está diseñada para la tienda tradicional, toda la reinversión se hace ahí.

—¿Van a seguir maquilando el portafolio de alimentos o proyectan producirla en sus plantas a futuro?

En el Perú, la producción hoy será a través de maquila, hay capacidad de producción, buenos productos. no está contemplado hacerlo nosotros ahora. Pero no descartamos que eso pueda cambiar, eso es dinámico.

—Para el 2022 tendrán cuatro productos en alimentos, ¿cuánto representará este portafolio dentro de sus ventas?

Nuestro sueño es que en cinco años represente entre un 10% y 15% de las ventas totales. La idea es entrar con estos primeros cuatro productos en una primera fase, pero seguir buscando categorías que se puedan montar en nuestros camiones, nuestra estructura de ventas y contribuyan con la estabilidad económica del tendero. El análisis que hacemos para elegir la categoría es cuánto mueve este producto dentro de las categorías que vende la tienda tradicional.

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—¿Cuánto piensan invertir en impulsar esta división de alimentos?

Más que invertir en este proyecto, vamos a seguir invirtiendo en nuestro sistema de distribución y ventas un 30% de la inversión total que hacemos todos los años y colocarle tecnología de punta. Eso va a ser transversal a lo que hacemos en la fábrica.

—¿El costo de la maquila se ha incrementado con las fluctuaciones del dólar, el alza de insumos y fletes?

Si la categoría donde queremos entrar tiene componentes importados, va a tener un impacto para todos los competidores. Por eso es muy importante que lo que lancemos sea producido en el país, con materias primas peruanas -o lo mínimo posible en componentes importados- y con empresarios que tienen capacidad instalada. Con eso, vamos a poder llegar a la tienda con precios atractivos al consumidor.

“En cinco años, el portafolio de alimentos aportará entre el 10% y 15% de nuestras ventas”.

—¿Cómo han logrado mitigar esos sobrecostos en su producción? ¿ha afectado la operación?

La clave es productividad. En momentos complicados, de altos costos, tienes que ver cómo utilizar tecnologías que nos permitan abaratar costos de distribución y nos permita llegar más rápido al punto de venta. Hoy todos los insumos importados están sufriendo mayores costos, así que lo que no se puede es pensar que eso no va a formar parte del futuro. En un par de años, probablemente, el sistema global va a volver a la normalidad, mientras tanto, si no estás preparado, la vas a pasar mal. En nuestro caso pasamos mucho tiempo preparándonos en tener productividad y ser sostenibles en el tiempo.

—¿Con ello están logrando licuar estos sobrecostos?

Sí. no todo, hay que decirlo. Afortunadamente, venimos creciendo en volumen, ventas, lo que nos ha permitido compensar y diluir nuestros costos.

—¿Cuánto sí se ha tenido que trasladar al consumidor final?

Los incrementos de costos internos son muy parecidos al impacto de la devaluación, entre un 15% y un adicional de 15% más por todos los efectos de los fletes. De ese 30%, ha sido mínimo lo que hemos traspasado al consumidor final. Ni un 5%. Hoy sentimos que tenemos precios adecuados.

—CBC siempre ha sido conocida como una embotelladora y ligada al mundo de bebidas, ahora que entran de manera sólida a alimentos, ¿cómo se definen?

Si bien somos conocidos por las marcas de bebidas, nos vemos como un operador de solución al lado del punto de venta, nuestro verdadero corazón de negocio es que conocemos y entendemos la tienda tradicional y eso nos permite entrar en cualquier categoría.

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—¿Cuánto se transformó el consumo? ¿siguen dominando los formatos familiares?

Vamos camino a recobrar la misma configuración que teníamos antes de la pandemia, pero todavía siguen siendo más relevantes los empaques familiares. Para mediados del 2022 se va a volver a la configuración anterior: 45% empaques familiares y 45% individuales.

—¿Cómo esperan cerrar este año como compañía?

Para nosotros el negocio este año tiene que ser mayor al del 2019 y la expectativa es que ganemos ‘market share’ en casi todas las categorías.

—¿Y para para la campaña de verano?

En el caso nuestro, las expectativas son muy optimistas, estamos cosechando lo que sembramos muchos años en inversión dentro del mercado y hacia nuestra fábrica, venta y distribución. En cuanto a la industria, veo que, probablemente, recuperarán el tamaño que tenían antes de la pandemia.

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