Liderazgo para el 100% de ejecución

Durante décadas, la baja e ineficiente ejecución en inversión pública ha sido una constante en los gobiernos locales de todo el país. Por un lado, malos gestores públicos se quejan de los escasos recursos, pero curiosamente no pueden ejecutar el presupuesto ya asignado. Es decir, quejas demagógicas que ocultan su propia incompetencia. La misma historia: generosos recursos públicos que no son gastados, obras que no inician o se paralizan, mientras los ciudadanos vemos cómo las oportunidades se pierden por falta de gestión. En ese escenario, lograr una ejecución del 100% del presupuesto de inversión pública en un distrito con uno de los mayores presupuestos del Perú no es un hecho fortuito, ni una excepción inexplicable. Es el resultado de una manera distinta de gobernar.

En tal sentido, la primera lección que debemos compartir es que los cargos en la gestión pública empiezan por un liderazgo que planifica y con visión a largo plazo. Porque no se trata solo de ocupar el cargo, sino de ejercer una conducción clara y permanente de las promesas. Un alcalde, lo primero que debe conocer, es su propósito, hacia dónde va y qué quiere lograr. Cuando el liderazgo es débil o dubitativo, la administración se dispersa, los equipos se desordenan y los proyectos se estancan. Contrariamente, cuando hay objetivos claros y un rumbo definido, las decisiones se toman con rapidez y eficacia.

El segundo aprendizaje es tener absoluta claridad sobre la cartera de proyectos que se quieren ejecutar. No se puede iniciar un año fiscal improvisado, desde el inicio de la gestión es indispensable contar con diversos proyectos que sean realizables y generen impactos tangibles en las ciudades. Para ello, hay que escuchar a los vecinos para conocer sus necesidades, pero también entender las limitaciones técnicas, administrativas y legales que tiene el Estado. Planificar no es una formalidad, es una condición para ejecutar.

Un tercer desafío es la conformación de equipos de trabajo de alto nivel, una tarea con limitaciones legales y económicas. En el primer caso, existen trabas normativas que restringen la convocatoria a talentos provenientes del sector privado o de otras entidades del gobierno, reduciendo significativamente el universo a profesionales solo con experiencia en gestión municipal. A ello se suma las remuneraciones poco competitivas, a tal punto que el ingreso promedio de un gerente en una municipalidad, en muchos casos, es inferior al que percibe un asistente de un asesor principal del Congreso de la República.

Finalmente, la calidad de los expedientes técnicos es clave; muchos proyectos fracasan no en la obra, sino en el papel. La mala formulación genera observaciones, retrasos, adicionales y paralizaciones. Por ello, apostar por expedientes bien hechos puede tomar más tiempo, pero evitan los riesgos antes mencionados y garantizan que las obras se culminen.

Todo esto es posible con un seguimiento constante, el control semanal de los proyectos fue decisivo en nuestra experiencia. No basta con recibir informes; hay que involucrarse, visitar las obras para supervisar el avance, identificar obstáculos y resolverlos a tiempo. La gestión pública requiere presencia y disciplina, lo que no se supervisa con regularidad, simplemente no avanza.

En todo proyecto u obra pública siempre existirán imprevistos, demoras en la entrega de terrenos, permisos que no llegan, problemas administrativos o factores externos que frenan. Por eso, contar con proyectos en reserva, listos para ejecutarse, permiten que el gasto en inversión no se detenga y que los recursos sigan beneficiando a la población.

Los ciudadanos no medimos las gestiones por las promesas ni discursos, sino por resultados tangibles, obras que solucionen y haga más fácil nuestra vida. Gobernar bien es, en esencia, cumplir. Y cumplir es ejecutar. Ejecutar 100% por tres años consecutivos.