La guerra por el talento digital en el Perú: ¿hoy las empresas están preparadas para las urgencias del futuro laboral?

Según el estudio “La visión de los ejecutivos hacia una transformación del liderazgo”, elaborado por LHH en nueve países de Latinoamérica —Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Panamá, Perú, Paraguay, Costa Rica y Venezuela—, el principal desafío externo para el 67% de altos mandos en la región —CEO, gerentes y directores— es la inestabilidad política y la volatilidad; mientras que las disrupciones tecnológicas ocupan el tercer lugar en la agenda de preocupaciones, con una amplia brecha (27%). Perú tiene porcentajes similares [ver infografía].

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Con este escenario, Jimena Mendoza, directora ejecutiva de LHH DBM Perú, considera que el contexto de los países latinoamericanos distrae a los líderes empresariales y retrasa la transformación digital en la región, lo que tendrá un impacto en la sostenibilidad de la empresa y en la creación del talento con habilidades digitales.

“Estamos enfocados en el corto plazo, en lo que ocurre en nuestro entorno político, y no nos damos cuenta de que, para la sostenibilidad de la empresa, tenemos que seguir las tendencias globales. No estar en la inteligencia artificial y utilizar las herramientas ya no es opcional, están aquí para quedarse”, reflexiona.

En el Perú, la transformación digital aún no figura entre las principales prioridades de los líderes empresariales: solo el 29% de los ejecutivos encuestados en este estudio la considera una preocupación clave. La verdadera urgencia está en la búsqueda de talento crítico para ocupar puestos estratégicos en las organizaciones (36%), un recurso escaso en el país y cada vez más disputado por la competencia. En ese contexto, la retención de estos perfiles se vuelve un reto adicional para otro 29% de los altos mandos, de acuerdo con el estudio.

“Es importante que la transformación digital sea una prioridad en la estrategia empresarial, no solo desde o la inversión en tecnología y conocimiento, sino también en el desarrollo del talento.Debemos preparar a los colaboradores para que adopten estos avances, no lo rechace y cuente con las herramientas necesarias para entenderlos”, resalta Mendoza.

La competencia por el talento digital

Aunque la transformación digital es lenta, existe. En Adecco, por ejemplo, uno de cada cinco puestos que se reclutan actualmente corresponde a talento con habilidades tecnológicas, menciona Mardelí Gálvez, gerente de Recruitment Process Outsourcing (RPO), de la firma.

No obstante, la competencia es dura. La escasa oferta de perfiles ha llevado a que muchas empresas compitan entre sí para atraer y fidelizar a estos profesionales, que no solo buscan una buena remuneración, sino también condiciones flexibles, desafíos reales y oportunidades de desarrollo, detalla Claudia Talavera, managing director de Experis Perú, firma de talento especializado de ManpowerGroup.

Esto hace que el talento tenga cierta predilección por sectores como la banca y finanzas, el e-commerce, el retail, el consumo masivo y las telecomunicaciones, según ambas reclutadoras. “Incluso las startups y empresas tecnológicas, por contar con espacios dinámicos y estructuras horizontales, llaman la atención del talento joven”, agrega Experis Perú.

Estas preferencias son percibidas por sectores como el minero. En el rubro, el 70% de los puestos exigen competencias digitales, según el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), pero perfiles con estas características son complicados de conseguir por la escasa oferta. “Los profesionales digitales encuentran oportunidades atractivas en otras industrias”, menciona Verónica Valderrama, vicepresidenta de Recursos Humanos Región Américas en Gold Fields.

Sin embargo, no deja de ser un nicho atractivo, sobre todo para analistas de datos, ingenieros en automatización, especialistas en inteligencia artificial, ‘machine learning‘ y profesionales en ciberseguridad, para desempeñarse en áreas como operaciones, mantenimiento, procesos y seguridad. “En Cerro Corona, la aplicación de IA y sistemas inteligentes ha logrado aumentar la recuperación de metales hasta en 4%”, añade Valderrama.

El sector construcción también afronta esta dificultad para encontrar perfiles digitales como ‘data analyst’, ‘product owner’, UX, ‘business designer’, ‘data portfolio lead’, así como perfiles de ciberseguridad y sistemas, entre otros. Y el poco conocimiento sobre la industria complica más el hallazgo de talento adecuado, considera Camila Sauleda, gerente de Gestión del Talento y Compensaciones de Cementos Pacasmayo.

“Estos talentos son fundamentales en áreas como innovación, ‘business intelligence’, data y TI, donde la digitalización está transformando nuestra manera de operar”, agrega.

Si para ambos rubros incorporar talento digital a sus planillas es complicado por la escasez en el Perú, hay otros que optan por buscarlos fuera del país cuando se trata de posiciones estratégicas. “BBVA, al ser una empresa transnacional con una marca global, tiene la capacidad de atraer ese talento altamente calificado. De hecho, importamos talento de otras geografías, lo que reduce esa complejidad”, detalla Mariale Inoquio, Professional Development Senior Manager del BBVA.

Las estrategias empresariales

Los desafíos también han transformado las estrategias de las empresas para captar y evaluar a los nuevos ingresos. Pero no solo eso. La mayoría de las compañías citadas en este informe están apostando por programas de ‘reskilling‘ y ‘upskilling‘ para preparar a sus equipos para nuevos roles o potenciar las habilidades que ya poseen. Además, están reforzando sus protocolos para evitar la fuga de talento.

En el proceso de selección de Verisure Perú se evalúan las capacidades de aprendizaje digital, el dominio de herramientas tecnológicas y la mentalidad de innovación y mejora continua, detalla Daniella Olivares, directora de Recursos Humanos de la empresa de seguridad.

Para sus colaboradores ofrecen programas diferenciados: en la Escuela Verisure fortalecen las habilidades (‘upskilling’). Por otro lado, en la Universidad Verisure preparan al talento con anticipación para futuros nuevos retos (’reskilling’). “Ofrecemos contenidos breves y cursos especializados en inteligencia artificial, transformación digital y herramientas colaborativas, complementados con talleres prácticos en automatización y análisis de datos”, destaca.

Por otro lado, Gold Fields también ofrece capacitaciones. Ejemplo de ello es su programa “Protagonistas Mineras” dirigido a mujeres y que se enfoca en digitalización y tecnología; fortalece la cultura organizacional, el sentido de pertenencia a la empresa, y fomenta las iniciativas innovadoras de sus trabajadores.

“En 2024, nuestra plataforma Ingenio permitió que más de 300 ideas de eficiencia fueran implementadas, generando un ahorro de S/ 12,8 millones. También hemos implementado programas de ‘mentoring‘ y alianzas con universidades para potenciar el desarrollo de competencias digitales”, detalla Valderrama.

El esfuerzo de Cementos Pacasmayo para formar habilidades digitales en sus propios colaboradores se centra en tres acciones: la Estrategia Data & IA, con cursos interactivos; las Rutas Personalizadas, donde identifican necesidades de un área y se adaptan capacitaciones para abordarlas; y el Acompañamiento en Proyectos Estratégicos, donde impulsan iniciativas a gran escala orientadas a la disponibilidad de datos y a la automatización de procesos a través de tableros y plataformas digitales.

También son conscientes de la fidelización que necesitan los equipos para evitar la fuga de talento, y para ello apuestan por identificar a sus colaboradores con el propósito y la cultura empresarial, involucrarlos en proyectos de alto impacto —como la automatización de plantas— y brindarles esquemas híbridos de trabajo, como demanda el talento digital. “Competir con otros sectores requiere construir una propuesta de valor atractiva que vaya más allá de lo económico”, refiere Sauleda.

En el caso del BBVA, la innovación y optimización atraviesan todos los niveles de la empresa; por ello, la búsqueda del talento digital no se limita a las áreas tecnológicas: el objetivo es transversal, con especial énfasis en las unidades de negocio.

Como propuesta de valor, explica Inoquio, aprovechan las capacitaciones y proyectos de impacto social que generen identidad en el colaborador, pero al ser una compañía transnacional también les ofrecen retos globales y participación en proyectos internacionales.

“Tenemos planes de desarrollo personalizados, charlas y exposiciones con expertos. Hacemos competencias internas, etcétera. A través de nuestra universidad corporativa, que es un campus con más de 65.000 cursos. Hace poco hemos lanzado un itinerario formativo en IA Express en inteligencia artificial”, destaca.