Falabella: el cambio de estrategia que explica su recuperación, lo que viene para Mallplaza y cuándo llegará IKEA

También comenta lo que vendrá con el traspaso de Open Plaza a Mallplaza, el futuro de la marca Maestro y si finalmente IKEA, la gigante de muebles y decoración sueca llegará al país. Hoy, Falabella se redefine como una cadena multiespecialista omnicanal, enfocada en cinco categorías, “las que conocemos más, para jugar el partido bien”, remarca.

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-¿Cómo viene el proceso de recuperación tras la reestructuración de Falabella?, ¿en qué fase se encuentran?

Más que el proceso de reestructuración, nos pusimos a hacer las cosas de una manera un poco distinta. El año pasado estuvo por encima de las expectativas que teníamos para Perú y la región. Creo que los cambios que se hicieron en la compañía han surtido éxito. En pesos chilenos, nuestro Ebitda aumentó 54% y el porcentaje subió 2,5 puntos. La rentabilidad estuvo por encima de lo que esperábamos. Las ventas han estado un poquito más magras, pero finalmente nos estamos ordenando. Tuvimos un año bueno, esperamos que este 2025 también lo sea.

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-¿Qué ha sido clave en la estrategia para alcanzar ese crecimiento y rentabilidad?

Venimos de este proceso de volver a lo que hacíamos distinto en el e-commerce. En un momento hicimos el lanzamiento de esta página naranja, pero después tomamos la decisión de que no era el camino correcto, nos ordenamos y volvimos al e-commerce de cada una de las unidades de nuestro negocio. Volvimos al Falabella verde, donde generamos mucha productividad y nos está yendo bien. Sodimac lanzó ahora en julio su página web y Tottus la relanzó el mes pasado. Entonces, estamos en este proceso de volver a lo que hacíamos bien y aprender de lo que no hicimos tan bien.

-¿De reacomodar la estrategia digital?

Reordenamos la estrategia digital y específicamente en Falabella Retail estamos cambiando también la manera de ver el negocio. Ahora somos un multiespecialista omnicanal. Queremos enfocarnos en vestuario, calzado, belleza, electro y deco para realmente jugar el partido bien, donde conocemos más (el mercado).

-¿Este año consideran que podrían recuperar las cifras que tuvieron antes de la caída del 2023?, ¿se recuperaron?

Las cifras del año pasado, que fueron sustancialmente mejores a las del 2023, han sido muy sanas y con eso ya tenemos el ritmo de crecimiento previo al 2023. Para este año esperamos crecer uno o dos puntos por encima del PBI peruano (entre 3% y 4%). La rentabilidad va a seguir porque estamos haciendo las cosas bien, estamos marginando mejor.

 “Estamos cambiando también la manera de ver el negocio. Ahora somos un multiespecialista omnicanal con foco en vestuario, calzado, belleza, electro y deco para realmente jugar el partido bien, donde conocemos más”.

-En lo que va de este año, ¿se esperaría un mayor crecimiento que en el 2024?

Las cifras oficiales del primer trimestre todavía no salen, pero estamos de acuerdo a las expectativas, inclusive un poco mejor. Ahora, también el país tiene una base comparable baja del primer trimestre del año pasado, por lo que hay que esperar a compararnos con el último semestre, que es cuando realmente el año pasado las cosas fueron mejores.

-¿Cómo ha visto al consumidor peruano en el arranque de este año?

Está dinámico, vemos que sigue la tendencia del último semestre del año pasado.

-En esa recuperación de las cifras de Falabella, ¿cuánto aporta Perú? Entiendo que es el segundo mercado más grande del grupo.

Somos una parte importante, en términos de utilidad, para el grupo. La operación de Perú tiene un peso del 29,8% en las ventas.

-¿Qué eficiencias realizaron en el Perú en ese proceso? ¿Cuáles han sido claves para esa recuperación?

Creo que la unificación de lo que era el negocio naranja con nuestro nuevo formato especialista fue la clave. Pero también Tottus ha sido muy enfático en medir la productividad y tomar las decisiones que se necesitan para el negocio, las cuales han ayudado mucho, al igual que Sodimac. Y el banco, cuya rentabilidad aumentó radicalmente.

-En Tottus hubo también cambios internos. ¿Ya se empezaron a notar los resultados de esos cambios?

Sí, los resultados han estado por encima de la expectativa. Hubo un cambio en la cabeza del negocio. Las decisiones fueron distintas y funcionaron bien. Estamos tranquilos.

-¿Dentro de las eficiencias más importantes está el reordenamiento de la estrategia digital de las marcas del grupo entonces?

Nosotros teníamos esta idea de que el negocio online iba a ser básicamente lo que se venía hacia el futuro. Hoy creemos que está más en el medio. El haber creado en ese momento este ‘marketplace’ naranja - donde se unificaron todas las marcas del grupo en una plataforma-nos desordenó. Hoy estamos más ordenados, teniendo a ‘falabella.com’, donde estamos con nuestros productos 1P (propios) y los productos 3P (de terceros). Y, en esta web, no estamos únicamente con los productos de Falabella, sino también con los de Tottus y Sodimac. Eso crea este círculo virtuoso y nos da esta aura de multiespecialista omnicanal.

Uno de los grandes temas en los que hemos avanzado mucho el año pasado es tener la entrega más rápida del país. Hoy el 64% de nuestros productos pueden ser entregados en menos de 48 horas en todo el país. Es más, lanzamos en Lima el año pasado entregas de productos propios en menos de 180 minutos. Estamos teniendo mucha mejor relación con los proveedores.

-¿Fue un error la integración al Falabella naranja o fue un error el momento en el que se realizó? Algunos analistas opinaron que Falabella tardó en implementar su estrategia digital.

Yo creo que aprendimos de lo que hicimos. No te podría decir si es un error o es un acierto, aprendimos. Nos dimos cuenta de que debíamos manejarlo de una manera distinta. La doble marca complicaba, hoy ya no. Nuestro cliente en el fondo es omnicanal. Nosotros podemos tener una percepción de cómo es el cliente, pero realmente el cliente es el que tiene que decirnos cómo hacerlo. Y hoy está funcionando bien y las cifras están ordenadas. Estamos bastante mejor.

Competencia en e-commerce

-Hoy viendo cómo se ha reconfigurado la oferta en el e-commerce con la llegada de Shein, Temu, entre otros, ¿por dónde va la competencia, por tiempos o por precio?

Lo complicado es que competimos con muchos negocios a la vez. Desde Zara, H&M, hasta Shein, Temu y AliExpress. Uno puede competir de varias maneras, por precio, por rapidez, por surtido. A nosotros lo que nos gusta es ser el especialista de las cinco categorías que te comenté y entregar lo más rápido posible. La velocidad es clave y cumplir lo que se está prometiendo.

-Cuando anunciaron la fusión a Falabella naranja apuntaban a ser el ‘marketplace’ más importante de Sudamérica. Ahora que están reordenando, ¿apuntan a ese mismo objetivo?

El e-commerce es una competencia formidable. Tenemos jugadores en la región como Mercado Libre, Amazon, Temu o AliExpress, que es otro tipo de formato, de ‘marketplace’ internacional. Pero nuestro foco está en ser los líderes del mercado en las cinco categorías que te comento, queremos ser especialistas en ellas y entregar rápido. Así se reducen las tasas de reclamos y se da una mejor experiencia.

-Falabella ya había desarrollado varios almacenes nuevos en el Perú para el canal e-commerce, ¿realizará más inversiones?

Hicimos inversiones importantes en ello los últimos tres o cuatro años y eso es lo que nos está dando rapidez. Todavía tenemos espacios en los centros de distribución del grupo y tenemos un horizonte en el cual nos sentimos cómodos. En base a eso se evaluará ampliar en su momento.

Planes e inversiones

-Cuando presentaron los resultados del 2024, anunciaron inversiones por US$650 millones en la región para este año. ¿A qué se destinará?

Sí, son US$650 millones, 28% más que el año pasado. A tecnología se destinarán US$166 millones para fortalecer nuestra estrategia digital y US$99 millones para la apertura de tiendas. Esto último, muy enfocado en supermercados en el Perú, el crecimiento de Sodimac en México y 15 tiendas adicionales de Falabella en la región. Van a ser tres de Falabella, cinco de Sodimac y siete de Tottus. Y ahí también hay un proceso de transformación de nuestras tiendas Maestro a Sodimac. Serán 18 tiendas para este año. Ya transformamos varias como Chacarilla, Cusco, entre otras. Se trata de un cambio de surtido, el público es distinto. Tenemos una oferta no tan dura, sino más balanceada entre duros y blandos, que es muy bien recibida.

-De estos US$650 millones se están dividiendo por categorías de inversión, ¿también hay un desglose por país?, ¿cuánto se destinaría a Perú?

No, no separamos (la inversión por país), siempre la comunicamos en conjunto porque además se puede ir moviendo en el tiempo. Para las tiendas hay que conseguir terrenos, hacer los ‘malls’ y eso va a depender un poquito de las velocidades de los países.

-¿Ya se ha definido dónde estarán las nuevas tiendas de Falabella y Tottus en el Perú?

Estamos en proceso de definirlo. Lo que sí es un hecho son las transformaciones de Sodimac. Estamos también remodelando tiendas, acabamos de terminar Plaza Norte, el año pasado remodelamos en Megaplaza. Vamos a comenzar ahora con otra en Salaverry.

-Aparte de las reconversiones de Maestro a Sodimac, ¿tendrán un mayor foco en supermercados?

Depende, cuando uno separa por montos, lo más importante es nuestra estrategia digital. En términos de las inversiones físicas, probablemente el supermercado es el que más horizonte tiene en términos de inversión, sobre todo en Perú.

-¿Cuántas tiendas de Maestro falta reconvertir?¿La marca Maestro se quedará en algunas tiendas?

Creo que están quedando algunas todavía. Hay 18 que están aprobadas para transformarse. En base a los resultados vamos a seguir tomando las decisiones de qué es lo que pasará.

-¿Maestro va a permanecer o a mediano plazo? ¿Desaparecerá?

La marca Maestro es una marca nuestra. Hay que ver cómo la reinventamos, pero lo principal va a ser Sodimac.

-Todavía no han encontrado entonces dónde podría marcarse el diferencial o el espacio de Maestro.

No, no lo tenemos tan claro. Sodimac es nuestra marca principal. Nosotros hicimos esta compra, esta fusión en su momento y después nos dimos cuenta de que funcionamos mejor con Sodimac que con Maestro. ¿Por qué? Porque es un formato distinto. Maestro es más duro, más fierro, más cemento. En Sodimac puedes comprar desde lámparas hasta baterías o productos de hogar.

-¿Creen que van a convivir las dos marcas?

Nuestro principal activo es la marca Sodimac, que es la que estamos fortaleciendo y en base a eso se dan las transformaciones.

“La marca Maestro es una marca nuestra. Hay que ver cómo la reinventamos, pero lo principal va a ser Sodimac”.

¿Qué viene para los centros comerciales del grupo?

-Por el lado del negocio de los centros comerciales, a fines del año pasado concluyeron la OPA de Mallplaza para comprar Open Plaza, ¿qué es lo que viene ahora?, ¿cuáles son los siguientes pasos?

Ahora estamos en el proceso de análisis de dónde vamos a hacer las inversiones porque hay ‘malls’ que hay que transformar, hay ‘malls’ que hay que unificar. Tenemos Open Plaza y tenemos Mallplaza. Debemos ver cómo maximizar la inversión que hizo Mallplaza.

-¿Están en el proceso de ir viendo cómo van a ser las sinergias reales entre ambas?

Las sinergias ya se han ido dando, pero en términos de qué se puede hacer con los ‘malls’ de Open Plaza, eso lo están evaluando los ejecutivos de Mallplaza.

-¿Qué sinergias se han hecho?

Comerciales, operativas, financieras. Por donde lo veas era como obvia la unificación de estas dos marcas, donde el grupo igual tiene una participación mayoritaria.

-¿Es posible que ambas marcas puedan unificarse y sean una sola como Mallplaza?

Va a depender de los formatos porque Mallplaza es un ‘mall’ propiamente dicho, bastante más grande con tres - cuatro tiendas ancla. Después de eso, tenemos ‘power centers’ como un Open Plaza. La decisión la irá tomando en el camino el directorio de Mallplaza.

-¿Todavía están en evaluación?, ¿cuándo se sabrá?

Están en eso. Yo creo que se va a dar relativamente rápido.

-Dentro de las sinergias operativas, ¿qué es lo que ya es visible para el consumidor?

Seguramente se van a comenzar a ver las inversiones, las modernizaciones de alguno de los ‘malls’. Es un tema que debe ser transparente y positivo siempre con el cliente. Hoy es una empresa de ‘malls’ que compró a otra y hay que ir tomando decisiones. Seguramente hay un plan, pero todavía no es un plan público.

“Por donde lo veas era como obvia la unificación de estas dos marcas”.

Tiendas y estrategia digital

-Dentro de las inversiones de este año, mencionaba tiendas también de Falabella. Si bien todavía no han definido ubicaciones, ¿por dónde iría el crecimiento de las tiendas? Estaban trabajando también en el formato de Falabella Express.

Sí, también tenemos tres Falabella Express. Está funcionando bien, estamos esperando a ver cómo termina de madurar este formato. Yo creo que hay un potencial de llegar a provincias un poco más alejadas, dando un servicio omnicanal. Eso lo vamos a ir viendo en el camino. Nos gustaría tener algunas tiendas más y estamos en la búsqueda. No es tan fácil encontrar locales, donde tú quieres y al precio que se necesita para que un formato así funcione. Hoy tenemos Huaraz, Tacna, Ayacucho, que abrimos el año pasado con muy buena recepción del público local. Moderniza el ‘retail’ a donde llega.

-En el 2023 mencionaron que dentro de la estrategia estaba la venta de algunos activos. ¿Eso ya se detuvo?

Fue básicamente la venta de Open Plaza a MallPlaza, que es una compañía que pertenece al grupo. En el Perú creo que estamos ya en lo que planificamos hacer. La venta de Open Plaza era la transacción más importante que teníamos el año pasado.

-De todos los negocios de Falabella, ¿cuál es el que viene creciendo más?

Claramente el e-commerce es donde probablemente estamos viendo mayor ‘upside’.

-¿Apostando a ello es que preparan esa inversión de US$166 millones como grupo en la plataforma digital?

 Sí, son US$166 millones en la estrategia especialista en el e-commerce. Enfocada, sobre todo, en tecnología.

-¿Eso implica quizá también alguna compra?

Ya hicimos varias compras. En su momento compramos Linio y aprendimos del negocio. Creo que ahora estamos más en el fortalecimiento de la tecnología.

-¿Considera que ya este año se podría recuperar el grado de inversión de la compañía?

Normalmente no pasa. Esta es una pregunta más para el CFO financiero el grupo. Pero puedo decir que tampoco es que lo necesitemos en este momento. Eso se va a dar dependiendo de los resultados y la consecuencia de los manejos de la compañía. Así como vino en contra tendrá que ir en positivo también.

-¿No es algo que les quite el sueño para este año?

Yo creo que para este año no, pero sí es algo que sería una consecuencia manteniendo este ritmo. Hay que mantener los resultados, hay que ser juiciosos con las decisiones que uno toma y el rating es una consecuencia, más que una meta.

¿IKEA llegará al Perú?

-Dentro de los otros planes de la compañía estaba la llegada al país- como ya pasó en Chile y Colombia- de IKEA. Hace unos años dijeron que faltaba un poco, ¿ahora es el momento?

Todavía la decisión no está tomada. Hay que terminar de ver los resultados de Chile y de Colombia. Creo que todavía es pronto para tomar la decisión.

-¿La decisión que no está tomada es la de cuándo llegaría o si llegaría la marca?

Las dos.

-¿No creen que haya un espacio para IKEA hoy en el Perú o tiene que ver más con medir los pasos de Falabella?

Va a depender del riesgo que la compañía quiere tomar. Son inversiones que no son bajas. Hay que ver si la rentabilidad da o no da, cómo se está dando [en los otros mercados], cómo aprendemos a manejar un negocio en el cual somos nuevos.

-¿El manejo del negocio de IKEA en qué se diferencia un de un negocio como Sodimac?

Sodimac es una propuesta bien distinta. Sodimac es mejoramiento del hogar e IKEA es una tienda especialista de muebles, de hogar, es una operación distinta a las cuatro que tenemos. Necesitas espacios buenos, bonitos y baratos. La ubicación es muy importante.

-¿IKEA busca que su ingreso sea de una forma más agresiva?

Más agresiva ,no. Nosotros vemos la potencialidad que hay en el país y en base a eso se toma la decisión si entramos o no entramos, si se abre una tienda o más tiendas.

-En Chile tienen unos tres años.

En Chile tenemos dos tiendas. Son inversiones grandes para un horizonte de largo plazo. De ahí que estamos ahora haciendo las cosas financieramente hablando para ver si se toma la decisión de entrar o no entrar. El ‘timing’ siempre es importante.

- Dentro del plan estratégico que tienen, ¿han puesto un plazo de para esta decisión?

No, todavía no hay nada.

“Nos pusimos a hacer las cosas un poco distintas (...)hoy estamos más ordenados”.

-En esta línea, Falabella ha introducido algunas marcas propias o exclusivas como Crate & Barrel en Perú. ¿En los próximos años traerán más marcas exclusivas dentro de sus tiendas o que puedan crecer con tiendas propias?

Andamos en la búsqueda de nuevos negocios, nuevas marcas y realmente estamos a la escucha muy activa de lo que nuestros clientes quieren y necesitan.

-Viendo los factores exógenos, ¿cuánto impacta la guerra comercial en la cadena logística del ‘retail’?

La respuesta oficial y obvia es que no sabemos. No es que nosotros tengamos un arancel para nuestras importaciones porque es un arancel que nos está poniendo (el gobierno estadounidense) para nuestras exportaciones. Y, nosotros somos un negocio netamente importador. Pero puede afectar mucho el consumo a la industria en el norte o fosfatos en el sur. Hay que analizarlo, todavía no sabemos cuánto ni cuándo nos podría afectar. Estamos muy a la expectativa.

-Se empieza a ver un poco el impacto en algunas marcas. Por ejemplo, Nike y Adidas tienen unidades de producción en Vietnam, y Apple ensambla en China, ¿qué efecto puede tener esto en el ‘retail’ peruano?

Quizá podría ser positivo. No se sabe cuánto impacto podrían tener las importaciones en Estados Unidos, pero probablemente ese excedente de producción van a tener que venderlo en otros lados. No sabemos si por ahí va a ser más barato comprar en Perú, ya hay un ejemplo típico: el iPhone, que en Estados Unidos va a costar sustancialmente más, igual que una zapatilla si es que paga el arancel. Pero, claro, si sobran muchas y las compramos en Perú, probablemente vas a tener una oportunidad. Creo que en este tipo de decisiones siempre hay muchas oportunidades. Hay que estar atentos.

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