CEO Leadership: Cómo mejorar el planeamiento estratégico
CEO Leadership: Cómo mejorar el planeamiento estratégico

Gestionar el crecimiento de empresas de gran envergadura y complejidad requiere un planeamiento estratégico que tome en cuenta todo tipo de variables. Para discutir las fórmulas que utilizan los principales líderes empresariales, El Comercio y El Dorado Investments organizaron la primera edición del ciclo el lunes 10 de octubre. 

Participaron Mario Alvarado, CEO de Graña y Montero; Jorge Ramos, CEO de Sura; Félix Antelo, CEO de Latam Airlines Perú; y Orlando Marchesi, senior partner de PwC, en una charla moderada por Gonzalo Carranza, editor central de Economía y Negocios de este Diario. Aquí algunos pasajes de la conversación.

—Perspectivas de la economía— 
Gonzalo Carranza (GC): ¿Creceremos en los próximos años? 

Mario Alvarado (MA): Estamos creciendo como país, pero esto no se siente tanto en las empresas porque el PBI se sostiene, en su mayoría, en la minería. […] Para mantener el crecimiento en el grupo, hemos tenido que sofisticar nuestra oferta, lo que implica crear nuevos productos y hacer productos interrelacionados entre las diferentes empresas. Seguimos teniendo trabajo comercial rutinario por cada empresa, pero también tenemos trabajo comercial cruzado. 

Félix Antelo (FA): Tenemos fundamentos sólidos para creer que viene un año mejor que el que termina. Tanto el sector corporativo como las empresas pequeñas y medianas han brillado por su ausencia. El Estado también es un gran ‘volador’ […] y este 2016, con las elecciones y la incertidumbre, [su demanda] se desplomó. En el sector corporativo estamos esperando un repunte importante. Por el lado del turismo, esperamos un crecimiento del 12% este año, pero a costa de una tarifa que tuvo que bajar mucho para que la gente siguiera viajando.

Jorge Ramos (JR): Nosotros tenemos un buen termómetro de la actividad económica. Los ingresos en el negocio de las pensiones dependen de las compensaciones del sector formal que, en su conjunto en el último año, no han crecido. […] Estamos optimistas, porque toca ser optimistas. El gobierno que tenemos es bueno, y ahora debemos prepararnos para este ciclo positivo. 

Orlando Marchesi (OM): Coincido con Jorge, se viene un período de crecimiento con muchas oportunidades, y lo que hemos visto el año anterior son las estrategias de crecimiento, cómo crecer bien. Hay una preocupación muy fuerte sobre cómo crecer en ‘market share’, pero a veces uno crece en participación de mercado, pero no se gana nada, incluso se retrocede en cuanto a ingresos.

—Planificar el crecimiento— 
GC: ¿Cómo es el “detrás de cámaras” del planeamiento estratégico en cada una de sus empresas?

JR: Es bueno ir cambiando las formas de planeamiento. Uno no debe pegarse a un solo modelo. Nosotros, ocasionalmente, invitamos a un experto de fuera. Cuando lo hacemos, tenemos que invertir mucho en que la persona externa conozca la empresa a fondo para que genere valor.

MA: El planeamiento estratégico del grupo lo hacemos de abajo para arriba y, básicamente, generamos discusiones muy intensas en cada una de las unidades. Primero definimos el qué vamos a hacer. Lo segundo es asegurarnos que tenemos a las personas con las capacidades indicadas en el puesto indicado para hacerlo. Lo tercero es el proceso operativo, que es un plan de acción, bastante detallado, para generar el resultado que queremos.

FA: En nuestro caso, el proceso cambió un poco a la inversa de lo que contaba Mario, hacia un ‘top-down’. Además, hemos reducido el tiempo de seis a tres meses. Decidir un presupuesto es complejo porque empieza por la decisión de la oferta, depende de cómo está la demanda e hitos externos que no controlamos como la competencia. En el 2017, esperamos más competidores volando dentro del Perú, lo que nos hace replantearnos aperturas de rutas o movimientos competitivos. No tiene mucho sentido esforzarnos en llegar al último decimal porque lo único que está claro es que nos vamos a equivocar. Si alguien acierta con el presupuesto, por favor que me dé la fórmula, porque es un mago. 

OM: Nos hemos basado siempre en las proyecciones, en lo que sucedió el año anterior y el ‘feedback’ del cliente, que es muy importante en una empresa de servicios. Es importante conocer el plan de crecimiento del cliente para saber en qué segmentos o cuál es la oferta que podemos desarrollar para apoyarnos en ese crecimiento.

—Gestión estratégica— 
GC: Sus empresas han crecido a pasos agigantados en los últimos 10 años. ¿Cómo se han adaptado a este cambio?

MA: Del 2003 al 2013 crecimos en 30% el presupuesto anual y multiplicamos la empresa 12 veces en tamaño. En este proceso, nos enfocamos mucho en las capacitaciones y creo que hicimos una buena labor. Con ese ritmo de crecimiento y sofisticación de las empresas, hubo un cambio de roles casi cada año, lo que es muy difícil porque te has acostumbrado a una inercia. Si bien nos pegó duro la parada desde el 2015, hemos sido lo suficientemente flexibles como para darle vuelta en el 2016 y estar listos para retomar el crecimiento.

JR: Lo que uno aprende en una multinacional es que los ciclos económicos son muy marcados y uno tiene que aprovechar cuando viene la bonanza e ir con la economía, porque si uno no aprovecha esos ciclos, después llega la recesión. Se perdió un poco esa tracción, pero tampoco es que estamos en un momento crítico de la inversión. Posiblemente enganchemos ahora.

FA: Latam en el Perú, desde el 2006, se ha multiplicado casi por cuatro. El crecimiento fue explosivo. En el 2006, viajaban en el Perú alrededor de tres o cuatro millones de pasajeros por año y este van a viajar 12 millones. Esto implica un lindo problema que es cómo administrar ese crecimiento. Nuestro principal dolor de cabeza es cómo hacerlo con los cuellos de infraestructura que existen en el Perú. Lo otro es cómo atraer talento para soportar este crecimiento. El principal activo de una línea aérea es la seguridad, pero todavía seguimos con un déficit de pilotos peruanos porque no cumplen los estándares que queremos en materia de seguridad.

OM: En la parte de auditoría y contabilidad, es un problema conseguir el talento contable. Súmale a eso que hable inglés, es difícil. Entonces hemos salido a hacer convenios con universidades para tratar de cerrar esta brecha. Además, estamos en un segmento muy competitivo, entonces el talento viene y se va, por lo que hay que trabajar mucho en estrategias para retener a la gente y desarrollarlos con nosotros.