Lecciones de un desastre

La ubicuidad de la innovación en el discurso empresarial y su estatus como requisito sine qua non para el éxito de una compañía, le han conferido un carácter casi religioso y ha convertido a algunos innovadores en algo similar a profetas y, a otros, en fanáticos. Pero, como con todas las ideas, sus principios también pueden utilizarse para justificar lo injustificable.

Lo comprobamos esta semana con la implosión del submarino desarrollado por la empresa OceanGate con cinco personas en su interior. En el seguimiento casi obsesivo que hicimos algunos de los intentos de rescate tras su desaparición, poco a poco se fueron revelando detalles sobre el proceso de desarrollo de este vehículo y sobre cómo el CEO de la compañía, Stockton Rush, había trastocado varios de los principios de la innovación para justificar una serie de atajos que terminaron causando su muerte y la de los otros cuatro pasajeros del submarino.

Para innovar, se requiere encontrar un problema y buscar resolverlo de una manera distinta. En este caso, el problema identificado por Rush era el limitado acceso a las profundidades del océano e, inspirado por las aventuras espaciales de Jeff Bezos, Richard Branson y Elon Musk, se propuso realizar viajes turísticos a los restos del Titanic, ubicados a 690 kilómetros de la costa de Nueva Finlandia en Canadá y a 3.800 metros de profundidad. El problema es que la diferencia entre su solución y las existentes estaba concentrada principalmente en el recorte de costos y no en la seguridad.

En el camino, decidió romper algunas reglas, distorsionando otro de los mantras de la innovación. Como confesó en una entrevista en el 2021, Rush decidió usar fibra de carbono y titanio para construir su submarino, que debe soportar niveles de presión inimaginables en el fondo del Océano Atlántico. “Hay una regla que dice que eso no se debe hacer. Yo lo hice”, dijo, con una seguridad que resulta trágica tras el desenlace de su aventura.

Además de confundir los aprendizajes de sus competidores y predecesores con barreras a derribar, Rush decidió dejar de escuchar a críticas. Está documentado que un extrabajador de la compañía encendió las alertas respecto a fallas en el diseño y a la necesidad de realizar más pruebas a la nave antes de sumergirse a profundidades extremas.

También ha llamado la atención la reticencia de Rush a que una agencia externa certifique la seguridad del vehículo porque consideraba que hacerlo retrasaría su “rápida innovación”.

La tragedia de la que fuimos testigos esta semana debe servir como un recordatorio de que, pese a que uno de los caminos para innovar es implementar rápidamente nuestra idea e ir aprendiendo en la marcha de nuestros fracasos, deberían siempre establecerse mínimos no negociables como el cuidado de la vida humana y, en casos menos extremos, los valores de la organización. Sino, el sueño de lograr lo que nadie más ha logrado puede terminar convirtiéndose en una pesadilla.