De la discrecionalidad al planeamiento estratégico en el Estado peruano

Una de las características principales de la gestión pública en el Perú es que esta se realiza, generalmente, pensando en hoy y no en mañana. Las autoridades de los tres poderes del Estado y los tres niveles de gobierno muestran este comportamiento que ha sido normalizado en un país con gobiernos sucesivos que no han desarrollado una cultura de mirada prospectiva del desarrollo.

A diferencia de lo que pasa en el sector público, las empresas privadas suelen empezar el año con metas específicas de cumplimiento ajustadas a un presupuesto determinado. Dichas metas de corto plazo son parte del camino al cumplimiento de otras metas más ambiciosas a mediano y largo plazo. Los planes de inversión de las empresas privadas, por lo tanto, son parte de esa estrategia de crecimiento y sus proyectos de inversión se orientan a lograr los objetivos establecidos. El no acercarse a las metas podría generar la pérdida de confianza del directorio hacia los principales ejecutivos.

En la cultura pública peruana el mañana no existe. El presupuesto de este año se formula principalmente de manera inercial; es decir, en función a lo que gasté el año pasado y “un poquito más”. No importa si lo que ejecutaste cumplió o no alguna meta que incidiera directamente en la calidad de vida de la gente. En la actualidad, por ejemplo, todavía no terminamos de alcanzar los indicadores de bienestar (pobreza, salud, educación) que estaban vigentes antes de la pandemia, pese a un incremento significativo del presupuesto público. Al no haber hojas de ruta reales de mediano y largo plazo, cada ministro nuevo, gobernador, alcalde, presidente del Poder Judicial o del Ministerio Público, o responsable de cualquier entidad pública empieza el año calendario –salvo escasas excepciones– sin pensar mucho en el futuro o siquiera en lo que se logrará a final de año. Interesa, más bien, mantener el statu quo.

No es porque no existan objetivos nacionales y planes: existen muchos. Es porque ellos han sido comprometidos o elaborados como un fin en sí mismos y no como una herramienta de gestión orientadora de las acciones del día a día. Tenemos 35 políticas de Estado en el Acuerdo Nacional; nos hemos comprometido con las naciones del mundo a lograr 17 objetivos de desarrollo sostenible al 2030 y a reducir el 40% de las emisiones de gases de efecto invernadero;, tenemos el plan estratégico de desarrollo nacional al 2050, el plan nacional de infraestructura sostenible, el plan nacional de competitividad y productividad, el plan nacional de diversificación productiva, los planes estratégicos sectoriales, los planes de desarrollo concertados a nivel de gobiernos regionales y municipales y un largo etcétera. Todos estos objetivos y planes son vistos como declaraciones de intención sin ser vinculantes a las medidas de política cotidianas y sin haber sido incorporadas en los presupuestos institucionales, respetando el equilibrio fiscal. Urge al país salir de esa inercia.

Cada autoridad debe ser evaluada anualmente en función a la eficiencia de su gestión para acercarse a objetivos nacionales, regionales o municipales vinculados al mayor bienestar de la gente y no solo a la ejecución presupuestal. La discrecionalidad absoluta de las autoridades en todos sus niveles en el marco de sus competencias no es suficiente. Construir una cultura de gestión a partir del planeamiento estratégico requerirá reformas institucionales que aseguren la coherencia entre PCM, MEF y CEPLAN, mejorar la calidad de equipos gerenciales, supervisar el avance de indicadores de resultado e impacto de manera independiente a partir de una unidad de cumplimiento de muy alto nivel y vincularlos a una estructura de incentivos y castigos, simplificar los contenidos y formatos de los innumerables planes, eliminar muchos de ellos y vincularlos con el proceso de programación presupuestal con mirada multianual. En otras palabras, avanzar aceleradamente hacia la profesionalización del aparato público.