“El sistema de pensiones se ha destruido tras 8 retiros (de AFP); hoy no es previsional, sino de ahorro forzoso”

¿Cómo competir con propuestas como Revolut, que cada vez se acerca más al Perú; o por ejemplo, un Mercado Pago que ya busca funcionar como fintech?

Las personas ya no comparan la experiencia en el banco “A” versus su experiencia en el Banco “B”, sino que comparan su mejor experiencia en el proceso X -no importa qué industria-, contigo. El nivel de expectativa de los clientes ha subido muchísimo. Esa es nuestra visión de todo lo que estamos haciendo ahora. Concretamente, sobre los nuevos competidores, creo que es algo súper positivo para el país, para los consumidores; nos fuerza a todos a elevar nuestros estándares, que es lo que hemos venido haciendo los últimos cinco o diez años. Mercado Pago ya está en Perú y Yape es un competidor directo. La estrategia de Yape ha sido crecer en número de usuarios lo más rápido posible.

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Ahora son 18 millones de usuarios.

Sí. Yape no solamente es una ‘app’ de pagos, sino una ‘app’ que le resuelve la mayor cantidad de necesidades a los peruanos. De esa manera y en la medida que le des una buena experiencia a los clientes, competitivamente levantas las barreras de salida a los clientes que ya están (con nosotros). Respecto a Revolut, tiene una propuesta exitosa en otros países más desarrollados. De hecho, ya le dieron licencia en Colombia.

Se presume que la licencia solicitada en Perú no es una licencia de banco digital, sino una licencia de banco tradicional.

Claro, con lo cual seguramente (su aterrizaje en el Perú) tomará tiempo. Pero, más allá de eso, pensar en competir por temas regulatorios es una locura. Hay que competir de negocio a negocio. En ese sentido, nos sentimos bien con todo lo que hemos venido haciendo con Yape, con la nueva ‘app’ de Banca Móvil -que sale a fin de año con nuevas funcionalidades y una mejor experiencia-, y lo que estamos haciendo con iO. Estamos preparados para competir adecuadamente con Revolut, Mercado Pago u otros que vengan.

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¿Qué va a tener de diferente esta nueva Banca Móvil?

Un montón de cosas. Pero, la visión que tenemos es que, así como en el mundo físico el número de agencias o cajeros era clave, lo vital en el mundo digital es la experiencia en la pantalla. Entonces, con el UX (experiencia de usuario) en el que estamos trabajando -estamos trabajando con unas mejores agencias de UX del mundo-, buscamos que la satisfacción del cliente que usa la Banca Móvil llegue a otro nivel de tal manera que compita cara a cara con cualquier ‘app’ o banco digital que pueda venir al Perú.

Y, ¿cómo hacer más eficientes los costos de la operación en aras de que ese costo no se ‘coma’ el crecimiento de la empresa?

La conveniencia o la facilidad de acceso genera lo que yo llamo inflación de transacciones. Antes cualquiera iba -me invento- una vez cada 15 días a una agencia a retirar plata o a ver un saldo. Hoy día en el teléfono puedes ver eso diez veces al día. El número de transacciones en BCP ha crecido exponencialmente, pero hemos logrado no solamente mantener, sino reducir el costo de servir a los clientes apalancándonos en tecnología. El lado positivo es que, en la medida que los clientes interactúen más con el banco o con Yape, están más cerca de nosotros. Creo que ahí está la clave; la tecnología está en eso, pero, además, se trata de aprovechar -en el buen sentido de la palabra- ese tráfico para hacerle ofertas relevantes a nuestros clientes.

"La estrategia de Yape ha sido crecer en número de usuarios lo más rápido posible"

Pensando en el crecimiento en los próximos diez años, ¿ese apalancamiento en tecnología va a ser suficiente para sostener los costos de operaciones?

Esa es una historia que nos va a terminar nunca. Vamos a tener que seguir invirtiendo en tecnología. Hace tres años me hacías esta entrevista y ni te hubiera hablado de agentes IA. En el tema de innovación, hoy día la limitante está en nuestros cerebros, no en la tecnología. En la medida que entendamos bien y mejor las necesidades de nuestros clientes y no clientes, vamos a poder seguir dando más acceso, más funcionalidades y una mejor experiencia de usuario. La tecnología va a acelerar ese proceso y el costo de servir va a seguir bajando. Eso nos va a permitir, en países como Perú donde la informalidad y la volatilidad de los ingresos de las personas es alta, seguir facilitando la inclusión financiera.

¿Cómo balancean el riesgo que trae generar tecnología con los beneficios que genera? Al generar mayor inclusión financiera, el riesgo para el banco también se incrementa.

Yape es una buena historia de cómo hemos cambiado la forma de pensar dentro de Credicorp. Yape perdió plata durante siete años, eso hace diez años hubiera sido imposible de sostener. Olvídate de los presupuestos y esas cosas; es un tema de visión. Tampoco vamos a hacer 15 ‘Yapes’ a la vez, pero sí es un tema de visión de portafolio. Manejamos de manera diferente las cosas más innovadoras y disruptivas que los negocios tradicionales. Es como manejar un portafolio; invertimos una cantidad de plata en cosas innovadoras y disruptivas, e invertimos otra cantidad de plata en mantener el negocio. El riesgo que asumimos en cada uno es bien diferente. Pero, si las cosas innovadoras y disruptivas funcionan, el beneficio marginal que nos va a traer es mayor.

¿Cuál es el riesgo más pesado para el negocio?

El riesgo más pesado en las innovaciones es la incertidumbre, el no saber si va a funcionar o no. ¿Cómo lo gestionamos? Haciendo pruebas chiquitas. Raimundo Morales (CEO de Yape) lo comentó en el Investor Day; en el tema de los préstamos en Yape, ahora que ya sabemos cómo prestar, no es que vamos a prestarles a todos.

Han empezado a prestar hace dos años.

Sí, y de a pocos. Son créditos de ticket chico y plazos cortos. Al comienzo menos de 1 millón de personas calificaba. Hoy estamos en 6 millones prestando a plazos más largos y tickets más grandes. Ahora, regresando a tu pregunta anterior, en el negocio más tradicional, está el riesgo de equivocarnos, el riesgo de prestar y no poder cobrar. Y ahí es donde la tecnología representa una palanca bien importante. Si yo sé cuánto es tu sueldo, es bien fácil prestar. Pero, si yo no sé cuánto es tu sueldo y además no sé la recurrencia de tus los ingresos, es bien difícil prestar. Y, si yo te pago en efectivo, los únicos sabemos que yo te estoy pagando a ti somos tú y yo, mientras que si yo te pago vía Yape, el banco sabe que yo te estoy pagando a ti y eso genera data. Con esa data eventualmente tú te vuelves sujeto de crédito.

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¿Es Yape la palanca más importante para el crecimiento de la holding en los próximos diez años?

Yo creo que sí. Yape ha empezado al revés que que el resto de los negocios de Credicorp y que muchas fintech en el mundo. Muchas fintechs empezaron prestando plata y luego se han ido al mundo de pagos. Yape empezó por el mundo de pagos de persona a persona. Luego, ha ido a pagos a comercios, pagos de servicios y, finalmente, hemos empezado a prestar. Hoy día el grueso de los ingresos de Yape viene del negocio de pagos, no del negocio de préstamos. El grueso del negocio en Credicorp son los préstamos.

Los ingresos por préstamos de Yape ascienden a 18% y los ingresos por pagos, 53%, según las cifras al segundo trimestre.

Exacto. Hacia adelante ese mix va a cambiar. Lo que esperamos es que el negocio de préstamos en Yape sea más del 50% en tres años.

Un alza significativa. La cifra hace un año la cifra era solo 4%.

Sí, en tres años ha crecido más del 50%.

Y, ¿se enfocarán en microcréditos?

Microcréditos a personas y microcréditos a microempresas. Yendo a tu pregunta, Yape, en volumen de colocaciones no va a ser el BCP, pero en ingresos -como las tasas son más altas porque es microcrédito y hay más riesgo- sí va a ser bien relevante. Entonces, de cara al crecimiento, sin duda Yape es uno de los motores más importantes de crecimiento hacia adelante.

Si los préstamos de Yape llegan al 50% en los próximos tres años, ¿a cuánto deberían llegar los pagos en ese mismo período?

Van a bajar, pero en cifras absolutas, el total es mayor porque el mix cambia. Pagos crece 10% al mes, más o menos, y va a seguir creciendo, pero los préstamos van a crecer a una tasa muchísimo mayor. En tres años la mayor fuente de ingresos para Yape va a ser el producto de los préstamos.

¿Cómo hacer para que Yape no se ‘coma’ al negocio de MiBanco o del BCP; ambos atienden también a micro y pequeñas empresas?

Que se los coma (sonríe). Hay varias cosas; La primera, parado en Credicorp me preocupa poco, porque creo que al final lo que tenemos que hacer es autodisrupción. Hoy, ya llegamos a las micro y pequeñas empresas con tres modelos diferentes: Yape, Mibanco y BCP Pyme. La decisión que hemos tomado es que sigan adelante los tres. Probablemente no es el modelo más eficiente, pero es el más efectivo hoy. Además, Mibanco es un modelo caro, mucho más caro que Yape, pero es un modelo probado, funciona más allá de las crisis. Yape es un modelo mucho más barato, pero no está probado. Todavía hay que probar, aprender, etcétera. Imagínate que funcione el modelo de Yape; sí podría terminar habiendo un ‘overlap’ mayor entre Mibanco y Yape, pero al final, que el cliente decida. Y, si hay disrupción, en buena hora.

"El riesgo más pesado en las innovaciones es la incertidumbre, el no saber si va a funcionar o no"

Yape representa -ajustado al riesgo- 5,5% de los ingresos totales de Credicorp. ¿A cuánto podría llegar teniendo en cuenta que la ‘app’ probablemente no vaya a agregar muchos más usuarios?

Deberíamos, por lo menos, duplicar el ingreso por usuario.

De los usuarios existentes, es decir, de los 18 millones.

Sí, porque, efectivamente, nos van a faltar peruanos.

¿En cuánto tiempo?

En dos o tres años. La estrategia de Yape siempre fue ganar la mayor cantidad de usuarios. Después, buscamos que esos usuarios nos usen más y ahorita están en 57 transacciones al mes.

Dos transacciones al día, por usuario.

Sí, dos por día por cliente activo. Lo tercero es cómo monetizamos esas transacciones, que es donde estamos ahora. Claramente no podemos tener 40 millones de clientes, porque no hay tantos peruanos. De hecho, tenemos 75% de la población adulta. Entonces, efectivamente, en clientes seguimos creciendo, pero ya marginalmente. En uso, la cifra sí sigue creciendo. Ese 57 (número de transacciones al mes, en promedio) a fin de año va a ser 60. Y, en monetización -estamos en S/7,50 por usuario activo al cierre de agosto- la cifra va a seguir subiendo. Por otro lado, el costo por usuario activo se mantiene plano.

¿Cuándo podrían empezar con los préstamos de tickets más grandes de plazos más largos, y a prestar a microempresas?

Microempresas ya estamos probando. Lo otro está en piloto, el próximo año deberíamos empezar ya.

¿Va a saltar Yape fuera de Perú y Bolivia?

Ojalá sí. La razón por la que fuimos a Bolivia no es porque Bolivia es el mercado más grande, sino porque queríamos probar la hipótesis de que Yape podía ser exitoso sin necesidad de tener un banco como el BCP en Perú. BCP Bolivia debe ser el sexto banco de Bolivia. Hoy, Yape es el líder en Bolivia y, en términos relativos, casi que puedo argumentar que le ha ido mejor en Bolivia que en Perú desde el punto de vista de adquisición de usuarios.

En Bolivia ya existía Soli (billetera digital de BCP Bolivia).

Era bien chiquito. La hipótesis que teníamos se ha comprobado. Entonces, lo que estamos haciendo ahora es explorar en qué países de Latinoamérica el uso del efectivo es similar al que tenía el Perú hace diez años.

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¿México?

Estamos viendo (sonríe).

El portafolio de innovación del Grupo ya contribuye más o menos al 6% de los ingresos totales.

Creo que vamos a terminar en 7% de este año.

Entiendo que la idea es que la cifra llegue a 10% el próximo año. ¿Cómo va a contribuir el fortalecimiento de las plataformas o del portafolio de Credicorp -Yape, Tenpo, Culqi, Wardaditos?

La idea es que estas iniciativas sigan creciendo. Yo diría que Yape, si bien todavía tiene curvas bien empinadas de crecimiento, es la empresa de disrupción más consolidada de todas. Culqi, que ya opera debajo del paraguas de BCP, tiene una agenda de crecimiento importante y viene caminando muy bien. Hay dos pasos importantes en el futuro. El primero es tyba como complemento al negocio de Asset Management y Wealth Management que tenemos en Credicorp Capital.

Tyba, la plataforma de inversiones para personas (naturales).

Así es. Tiene una participación importante en Colombia y Perú. En Chile la verdad que no ha caminado tan bien. El otro paso importante es Tenpo. Debiéramos obtener la licencia de banco este trimestre y empezar a operar como el primer banco digital de Chile. Tenemos planes muy ambiciosos de crecimiento.

Pero, ya captan depósitos.

Sí, pero nos apoyamos en otro banco. Lo que queríamos era probar que la propuesta de valor podría convencer a los clientes para captar depósitos y nos ha ido muy bien.

"La razón por la que fuimos a Bolivia no es porque Bolivia es el mercado más grande, sino porque queríamos probar la hipótesis de que Yape podía ser exitoso sin necesidad de tener un banco como el BCP en Perú"

Y más allá del 2026, ¿cuánto esperan que crezca la contribución del portafolio de innovaciones en los ingresos totales del Grupo?

Yape en el 2026 saldrá del portafolio de disrupción porque ya es una empresa consolidada, con lo cual ese 10% va a bajar. La idea es cómo seguir teniendo otras iniciativas -actualmente tenemos 30- que nos lleven en dos, tres o cuatro años a ese 10% de nuevo. Es como una carrera que no termina nunca.

Pasando a otros temas, ¿les preocupa el crecimiento ralentizado de Mibanco?

La industria de microfinanzas en Perú ha pasado por la tormenta perfecta: el Covid, el gobierno de Pedro Castillo, inseguridad, etcétera. Han sido cuatro o cinco años muy malos, no solo para Mibanco, sino para todos. Además, mi crítica al sistema de microfinanzas -no solo en Perú, sino en general- es que en realidad hacen la mitad del negocio, porque solamente prestan plata y nunca se han preocupado de tener una propuesta de valor adecuada para captar dinero de sus clientes. Y, cuando las tasas de fondeo suben, no pueden trasladar toda esa subida a sus clientes. Entonces, ahí te das cuenta que los márgenes se achican y que las provisiones se habían aumentado por mayor riesgo. Han sido malos los últimos cuatro o cinco años.

Han sido años de muchas eficiencias para Mibanco.

Sí, justamente por todo lo anterior, pero igual los ROE no han sido los que queremos para Mibanco. Ya se resolvieron los problemas de corto plazo. Para el largo plazo, estamos trabajando en una agenda para construir la otra parte del negocio que es depósitos, pago de servicios, tipo de cambio, etcétera. Los clientes de Mibanco hacen todo esto, pero no lo hacen con Mibanco. Soy un fiel convencido de que la industria de las microfinanzas no solamente es un buen negocio, sino que cumple un rol importante en la inclusión financiera. Mibanco tiene historias de éxito de microempresarios que terminaron siendo empresarios grandes. En el largo plazo, nosotros estamos súper contentos con el negocio microfinanzas, pero sin duda ha tenido cuatro o cinco años malos.

¿Sigue siendo el sector pensiones atractivo para Credicorp?

La respuesta es sí. Lo que no sé si las AFP siguen siendo un negocio de pensiones. Lamentablemente se ha destruido el sistema pensionario después de ocho retiros. El que diga que es un sistema de pensiones está diciendo porque (el nombre) dice ‘administrador del fondo de pensiones’, pero no es un sistema de pensiones, es un sistema de ahorro forzoso del que puede retirar cada cierto tiempo. Dos respuestas a eso. Primero, estamos más preocupados de lo que va a pasar en el Perú en los siguientes 10- 15 años que lo que le puede pasar a Prima. Lamentablemente creo que va haber un problema bien serio pensional en el Perú en 10-15 años. ¿Qué estamos haciendo en Credicorp? Dado eso y las reglas de juego actuales, estamos pensando en cómo adaptamos nuestra propuesta de valor, sea a través de Prima o de algún fondo mutuo o de ahorro, para poder ofrecer a nuestros clientes un ahorro de largo plazo, de tal manera que el día que se jubilen tengan una renta que les permita vivir de manera digna.

"El sistema se ha destruido tras ocho retiros. Hoy no es de pensiones, sino de ahorro forzoso"

Durante el Investor Day, se consultó sobre iO. Mencionó que esta propuesta es una prueba de que no todo sale como uno quiere. ¿Cuál es el cambio que se está pensando para ello?

iO se lanzó cuando Yape no era lo que es ahora. Yape estaba enfocado en el segmento más masivo y al final terminó siendo universal. Cuando se lanzó iO, estaba pensado en un segmento joven más alto. Nos ha costado muchísimo encontrar la propuesta de valor adecuada para ese segmento, mientras que Yape iba ganando mercado. Hemos casi que regresado a la mesa de dibujo para, en lugar de escalar, redefinir la propuesta de valor. A iO no lo catalogo como un fracaso, pero sin duda nos ha costado. Todavía no tenemos 100% de claridad de a dónde va a terminar y o hacia dónde irá en adelante.

Volviendo al holding, ¿hay posibilidades de crecimiento en la región?¿Aterrizarán en otro país?

La respuesta corta es sí. La respuesta un poquito más elaborada es que ya tenemos una presencia relevante sobre todo en Colombia, pero también en Chile y Bolivia. Viví tres años en Bolivia, le tengo un cañero especial. Si hacen bien las cosas como país, puede convertirse en el Perú de los noventas (…) En Colombia tenemos el tercer operador de microfinanzas más grande. Nos ha costado, pero ahora le está yendo muy bien, y tenemos apetito de seguir creciendo orgánica o inorgánicamente. También, tenemos un negocio de mercado de capitales muy exitoso. Además, nos gustaría crecer orgánicamente, pero eventualmente inorgánicamente, tanto en Colombia como en Chile.

¿Buscan crecer en la propuesta más tradicional o la más innovadora?

Las dos.

¿Vía M&A?

Sí, pero también ‘partnerships’ o crecimiento orgánico.

Volteando hacia los temas más locales, Credicorp ha pagado S/1.600 millones de soles en el marco del litigo vigente con la Sunat. ¿En qué parte del proceso se encuentra?

Sí, hemos pagado y reclamado; bien importante. Está en la fase bien inicial, hay un proceso que tiene que seguir. Hemos pagado bajo reclamación porque estamos convencidos que tenemos la razón. A nosotros lo que nos preocupa es la institucionalidad de las reglas de juego en el Perú. La Sunat ya había fallado de una manera distinta. Se cambian las reglas de juego. Perú tiene un montón de potencial para atraer inversión, pero si no hay institucionalidad, ahuyentamos a los inversionistas en lugar de traerlos. Hoy día podemos ser nosotros, pero mañana puede ser el dueño de la bodega de la esquina al que le cambien las reglas de juego.

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¿Cómo reaccionaron los inversionistas a la noticia de la vacancia de la señora Boluarte?

Si bien los inversionistas y analistas de riesgos de diversas instituciones han seguido de cerca estos últimos hechos, la mayoría está concentrado en el largo plazo y al tener un cronograma electoral en el horizonte las perspectivas sobre el Perú no han cambiado significativamente. Ahora bien, sin lugar a duda el nivel de inestabilidad política de los últimos años tiene un costo para el país: frena decisiones, retrasa proyectos y afecta la confianza. Los fundamentos económicos están ahí para que crezcamos al 5-6%, no nos estamos corriendo la ola para que el crecimiento permita reducir pobreza. A eso tenemos que apuntar.

¿Era necesario un cambio de gobierno?

Más allá de este último cambio, hay que cambiar el ciclo de inestabilidad y debilidad institucional. En los últimos 10 años hemos tenido 8 presidentes y más de veinte gabinetes y así no se pueden ejecutar políticas de largo plazo en ningún sector, incluyendo prioridades como seguridad, salud o educación. El desafío está en recuperar la predictibilidad y construir consensos que permitan avanzar en reformas estructurales.

¿Cuáles son los principales retos del nuevo Gobierno?

Por un lado, atacar problemas persistentes y perceptibles por todos los peruanos: la inseguridad y brechas en temas como educación, salud, infraestructura. Para ello tenemos que crecer a tasas importantes y el principal motor de crecimiento es la inversión privada. Y si queremos atraer más inversión privada, tenemos que recuperar confianza respetando las reglas de juego y generando un clima de estabilidad política e institucional.

Ahora, creo que más allá de izquierdas y derechas o preferencias políticas particulares, debemos mirar las próximas elecciones como un partido entre la legalidad y la ilegalidad. Por eso es tan importante que estemos activos e informados de cara a las próximas elecciones, que sepamos construir consensos mínimos entre los que estamos del lado de la legalidad y que seamos conscientes de la responsabilidad de votar a conciencia. Esto implica informarse, analizar las propuestas y exigir transparencia.

No se trata de esperar soluciones mágicas, sino de elegir opciones que contribuyan a reducir la incertidumbre y evitar retrocesos institucionales. Un voto responsable no resolverá todos los problemas, pero sí puede marcar la diferencia entre avanzar hacia mayor estabilidad o profundizar la crisis.