La semana pasada, Inversiones Nacionales de Turismo (Intursa) –el brazo hotelero del grupo Breca– cerró el proceso de compra de Inversiones La Rioja, socia inmobiliaria de la cadena hotelera Marriott en el Perú. En una de las movidas más importantes del sector, Intursa tendrá el reto de administrar y desarrollar las marcas del primer grupo hotelero del mundo [con la fusión global de Marriott y Starwood] en el país. Jorge Melero, CEO de Intursa, cuenta en exclusiva a Día1 los entretelones de la compra, los retos de la industria y detalla sus próximos pasos.
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Hace una semana se concretó la compra de Inversiones La Rioja. ¿Cómo fue el acercamiento? ¿Qué los atrajo?Intursa siempre ha querido crecer y consolidarse en el Perú. Fue así como empezamos a evaluar qué compañías podíamos adquirir y descubrimos que La Rioja había iniciado un proceso de venta. Participamos y finalmente ganamos. Desde el 2007 venimos con un grado de expansión importante y la adquisición de La Rioja nos iba a permitir evolucionar en segmentos como el de lujo [con JW Marriott de Lima y el Cusco] y ‘upscale’, o corporativo superior [con Courtyard].
¿Cómo se enteraron que estaba a la venta? Fue un proceso internacional al que fuimos invitados a participar. Vimos que era una posibilidad real para crecer como compañía y alineada a nuestra visión estratégica.
¿Fue un proceso competitivo?Fue confidencial, pero intuimos que sí.
¿Qué incluyó el contrato con La Rioja?La transacción de La Rioja comprende las propiedades, los terrenos donde hay dos proyectos en cartera y los contratos de management con Marriott.
¿La adquisición implicará algún cambio en el modelo de negocio?A nosotros nos gusta hablar de ‘business as usual’: La Rioja puede tener otro modelo de negocio, pero eso nos va a permitir tener un aprendizaje, sobre todo en temas de management. Los hoteles están bien gestionados por Marriott y nosotros podremos aplicar el conocimiento local. Marriott es el primer operador hotelero del mundo, así que conoce perfectamente el negocio y nosotros ya éramos el líder en el Perú [con Libertador y Starwood]. Sin duda, las sinergias que se están dando van a ser importantes.
¿Como cuáles? Por ejemplo, compras conjuntas, capacidad de tener una visión conjunta a futuro. Además de la presencia sólida en Lima y el Cusco, que nos permite tener una participación importante en el desarrollo del turismo del país.
Ahora, con un mayor portafolio de marcas, ¿estarán más activos en ampliar su huella a nivel nacional?Se abre una etapa de consolidación y de aprovechar todas nuestras sinergias. No estaremos tan activos en el mediano plazo, ya que nos enfocaremos en la consolidación de las dos compañías, lo que nos va a llevar tiempo y esfuerzo. Puede ser interesante diversificar nuestras plazas, pero nos desenfocaría de nuestra visión estratégica.
Esta decisión, centrada en capturar ‘market share’ más que en abrir hoteles, ¿también se relaciona con las limitaciones estructurales y de infraestructura de nuestro país?Nosotros creemos que hay un riesgo real de sobreoferta de hoteles en Lima, por eso hemos comprado capacidad instalada [con la adquisición de La Rioja]. En su momento, también les sucedió a Argentina y Chile.
¿Por qué se daría esta sobreoferta?Lima se viene comportando con cierto crecimiento de la demanda lineal; sin embargo, la oferta en los próximos tres años [por los proyectos en pipeline] va a ser exponencial. Y, por supuesto, para que la demanda aumente, se debe tener mejoras en infraestructura.
¿Les preocupa que, ante ello, la competencia se oriente demasiado al precio?Sí, existe el riesgo de una posible guerra de precios en los próximos tres años. Pensamos que muchos inversores están tomando la decisión de invertir en hoteles sin tener una claridad meridiana de cómo se va a comportar la demanda en el futuro. Eso viene a raíz de inversiones en ‘real estate’ que han pasado del negocio de oficinas a hotelería, más aun en San Isidro y Miraflores.La Rioja planeaba abrir hoteles de Marriott en Surco y San Borja, ¿esos planes se han desestimado ante este riesgo?Para nosotros el riesgo de sobreoferta es Lima en total y muy focalizado en San Isidro y Miraflores. Que se abran nuevas plazas puede ayudar a abrir las áreas y disminuir un poco el riesgo, pero no lo elimina. Por eso, para abrir en otros distritos, hay que estudiarlos de manera muy cauta.
Por el lado de Intursa, ya hay dos complejos en construcción (desde antes de la compra de La Rioja). ¿A qué segmento irá?La marca Aloft tiene un sentido ‘lifestyle’ corporativo, que apunta a los ‘millennials’. Serán 314 nuevas habitaciones que se sumarán a nuestra oferta en Lima. Se va a complementar con la propuesta del Courtyard [que ya tiene Marriott en Miraflores hace un año]. Así, en ‘upscale’ vamos a tener más presencia en la capital.
La fusión global de Marriott con Starwood, ¿cómo ha influido en el manejo de las marcas en el Perú y la relación con La Rioja?Sin ninguna duda, que todas las marcas sean de Marriott ha facilitado la transición y el ‘fit’ con La Rioja. Desde el punto de vista global, han creado la marca más importante del mundo en facturación, tamaño y todos los ‘drivers’ de la industria hotelera. Y también la unificación de los sistemas de gestión.
¿Las sinergias globales ya se perciben?Sí, ya con un año se sienten en temas de ventas, negocios, intermediarios. No puedo hablar mucho de ello, pero en un sentido práctico: pasamos de 11 a 30 marcas. Lo hace mucho más poderoso.
¿Qué le espera a los hoteles Libertador? ¿Los ve integrándose a las marcas de Marriott en algún momento?La marca Libertador es una colección de hoteles singulares. Tenemos cuatro Libertador y el reto va a ser que tenga su propio desarrollo en el tiempo.
En sus últimos estados financieros tuvieron una caída en ventas y utilidades, ¿a qué responde? ¿Cómo proyectan cerrar el año?Este ha sido un año complejo. Los dos primeros trimestres han estado impactados por El Niño costero. Pero el tercer trimestre fue bueno para nosotros. Confiamos en que creceremos 5% por las mejores proyecciones económicas del país. Va a ser un año bisagra para el turismo en general, así que vemos el 2018 con mucha expectativa.
Hemos hablado de lo que pasará en los próximos tres años, pero yendo un poco más allá, ¿cómo ve Intursa el planteamiento estratégico más adelante?Es la pregunta del millón. La gestión de infraestructura [en el país] es capital, hace falta dinero para invertir, visión hacia dónde invertir y capacidad para desarrollar. La infraestructura es directamente proporcional al crecimiento de la demanda de visitantes. Si se consolidan las ampliaciones y nuevos proyectos de infraestructura, vamos a crecer, seremos más atractivos como país y atraeremos visitantes de mayor poder adquisitivo.
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