De Tylenol a Boeing: las dos caras de la moneda, por Pablo Cateriano Llosa

(Por Pablo Cateriano Llosa, director general estratégico Métrica Perú) Han pasado casi 40 años desde que se desencadenó una de las crisis de reputación más emblemáticas de la historia: una niña de tan solo 12 años, llamada Mary Kellerman, murió luego de ingerir una pastilla de Tylenol Extrafuerte que contenía cianuro. Fue la primera de siete personas que murieron en Chicago. Al parecer, alguien había depositado este elemento en alguna fase de su producción. Y la marca era líder del mercado: gozaba de casi 40% en la industria de medicamentos para eliminar el dolor en los Estados Unidos. La empresa productora, Johnson & Johnson, enfrentaba su momento más difícil.

La reacción de la compañía fue rápida y correcta. El CEO de ese entonces, James Burke, ordenó, al día siguiente, cancelar toda su publicidad en televisión; ofreció US$100 mil de recompensa a quien diera información relevante sobre la persona responsable que contaminó con cianuro el lote; rediseñó totalmente sus presentaciones, entre otras acciones. Sin embargo, la más emblemática fue el retiro de sus 31 millones de envases en todo Estados Unidos. Esto le costó a la compañía alrededor de US$100 millones. J&J devolvió el dinero a las tiendas y, a los consumidores que habían comprado el producto, se las cambió por tabletas. La estrategia dio resultado y la empresa, pasados los meses, no solo recuperó su cuota de mercado, sino también la confianza de sus consumidores.

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Escenario distinto vive hoy Boeing, la empresa norteamericana líder en fabricación de aviones. En menos de cinco meses, dos de sus aeronaves cayeron y han dejado 350 muertos. En octubre de 2018 cayó el Lion Air Flight 610 y hace unos días el Ethiopian Airlines Flight 407, ambos aviones de última generación y de la misma serie.

Su CEO, Dennis Muilenburg, ha tenido una reacción bastante tardía y poco clara. Para empezar, luego de la caída del primer avión, la empresa emitió un comunicado muy pequeño en donde insistió sobre la confiabilidad y seguridad de este tipo de aviones sin mencionar ningún tipo de investigación. Luego de la caída del segundo, la reacción inmediata fue similar. Muilenburg presionó personalmente al presidente Trump para que hablara positivamente sobre la seguridad de sus aviones y permitió que autoridades y aerolíneas adelanten opinión sobre las causas y consecuencias. Incluso, dejó que 30 países (incluido Estados Unidos) prohibieran de su espacio aéreo estos aviones. Fue recién en ese momento, bajo la presión mediática, que Boeing tomó una decisión más drástica retirando los aviones de esta serie. Además, el CEO demoró 8 días (luego del segundo choque) para emitir un primer vídeo diciendo que han iniciado las investigaciones correspondientes y que la seguridad de sus pasajeros era primordial para la compañía.

Las crisis pueden ser oportunidades para demostrar los valores de una empresa. J&J lo demostró; actuó rápida e inteligentemente. Boeing, no. La empresa dejó que autoridades de la aviación civil, aerolíneas e incluso países hagan su trabajo y tomen decisiones difíciles en momentos complicados antes que la propia empresa. En ambas crisis, los responsables siguen sin identificarse, pero esa ya es otra historia.