La carrera pública vuelve a Palacio

Entre los anuncios realizados al inicio de su gestión, la presidenta Keiko Fujimori incluyó el compromiso de impulsar una “gran reforma del servicio civil”. La mención merece atención no por su novedad —el Perú lleva más de dos décadas intentando ordenar la carrera pública—, sino porque gestionar a quienes trabajan para el Estado es una condición para ejecutar las demás propuestas anunciadas. En esa línea, el BID, en su informe “Cómo mejorar la efectividad del Estado en América Latina y el Caribe” (2026), destaca tres capacidades decisivas para fortalecer el servicio civil. Estas son la contratación meritocrática, el liderazgo directivo y la gestión de recursos humanos basada en datos.

El punto de partida

Fujimori propuso mérito, capacitación permanente y vocación de servicio, acompañados de metas medibles y rendición de cuentas. La verdadera reforma comenzará cuando estos principios se conviertan en reglas de selección por competencias, capacitación según las necesidades del Estado, evaluación con objetivos claros y preservación de los equipos técnicos y del conocimiento institucional frente a los cambios políticos.

No partimos de cero. Desde el 2013 rige la Ley del Servicio Civil (30057) y Servir tiene el mandato de conducir su implementación. Además, desde el 2008 selecciona competitivamente a los integrantes del Cuerpo de Gerentes Públicos y los asigna a puestos directivos estratégicos no políticos. Aunque limitado, este modelo ofrece una base para profesionalizar la dirección pública.

El rezago, sin embargo, es considerable. En el 2024, de las casi 833.000 personas comprendidas en los cuatro regímenes generales vigentes en nuestro país, solo 3.948 —menos del 0,5 %— pertenecían al régimen de la Ley 30057. En contraste, 373.233 continuaban bajo el CAS; 270.236 bajo el régimen 276; y 185.477 bajo el 728. Más de una década después de su creación, el régimen concebido para superar esta fragmentación continúa siendo marginal.

De los principios a la gestión

Primero, se debe identificar qué funcionó, qué bloqueó la reforma y qué corregir. Sobre esa base, se necesita una hoja de ruta que priorice entidades y puestos críticos, asigne presupuesto, fije plazos y publique avances verificables. Acelerar significa impedir que la fragmentación se prolongue indefinidamente, respetando los derechos de quienes ya trabajan en el Estado.

Segundo, el mérito debe concretarse en perfiles de puesto públicos, criterios verificables y concursos transparentes. En la dirección pública, esto exige distinguir la conducción política de la gestión técnica y reducir la discrecionalidad en esta última. La experiencia del Cuerpo de Gerentes Públicos puede sustentar un modelo de selección competitiva, estabilidad razonable y continuidad sujeta a una evaluación objetiva, no a la afinidad con la autoridad de turno.

Tercero, capacitar no significa acumular cursos. La formación debe partir de brechas identificadas en competencias requeridas, combinar, mentoría, rotación y comprobar la aplicación de lo aprendido en el trabajo. La evaluación debería concentrarse en pocas metas relevantes, retroalimentación frecuente y decisiones sustentadas de reconocimiento, desarrollo o corrección, sin convertirse en un ritual documental ni estimular cifras sin valor ciudadano.

Finalmente, la vocación de servicio debe reflejarse en integridad, escucha, colaboración y calidad. La propia reforma también debe rendir cuentas. Un tablero público conducido por Servir debería mostrar el tránsito de las entidades, la cobertura meritocrática de puestos críticos, la continuidad de los equipos y el cierre de brechas, vinculándolos con resultados para la ciudadanía.

El éxito deberá medirse por la capacidad de las entidades para resolver mejor los problemas de las personas. De lo contrario, tendremos nuevamente una reforma bien anunciada y parcialmente implementada.

Hay, además, otra transformación en la que el factor humano será determinante. La digitalización del Estado, pero hablar de esa transformación merece otro artículo.