Durante los últimos años, la prioridad de muchas instituciones financieras estuvo enfocada en lo esencial: mantener la estabilidad, cuidar el riesgo y sostener la rentabilidad en un entorno retador. Ese esfuerzo hoy se traduce en resultados. La industria llegó al 2026 con más solidez y con mayor espacio para tomar decisiones de futuro.
En este contexto, la pregunta ya no es solo cómo operar mejor, sino cómo crecer mejor: con modelos más escalables, experiencias más simples y una forma de competir que no dependa únicamente del tamaño del balance.
De acuerdo con el más reciente informe de Boston Consulting Group (BCG), en el 2025 el sector financiero tuvo un desempeño bursátil global destacado. El retorno total para el accionista llegó a 30,2%, por encima de la industria tecnológica y del promedio de otras industrias. Pero el siguiente capítulo no está garantizado. La recuperación fue el primer paso. El segundo, y el que realmente definirá a los ganadores, es crecer de forma sostenida con un modelo que escale.
El siguiente paso exige productividad real, no solo digitalización. Se avanzó mucho en canales y automatización, pero con frecuencia se modernizó por partes sin rediseñar el proceso completo. El resultado incluye trámites que siguen siendo largos, decisiones que pasan por demasiadas manos y sistemas que no conversan entre sí. Por ello, incluso con control de costos, la productividad ha cambiado muy poco en muchos mercados.
La oportunidad del 2026 y hacia adelante es que la inteligencia artificial permita romper ese patrón. No como una capa adicional, sino como una forma distinta de operar. Esto incluye procesos diseñados para que la tecnología se haga cargo de una parte importante del trabajo repetitivo y para que los equipos se concentren en lo que realmente agrega valor, como la relación con el cliente, la asesoría y la supervisión. El desafío no es menor, porque implica cambiar la economía del servicio: atender mejor y con costos que no crezcan en proporción al volumen.
Para ‘cambiar de marcha’ hacia el crecimiento, hay decisiones que marcan la diferencia. La primera es usar la IA para rediseñar de verdad: menos pilotos dispersos y más transformaciones completas en procesos relevantes. La segunda es redirigir inversión hacia lo que permite escalar como la simplificación, datos, arquitectura y automatización inteligente, y no solo hacia mantener lo heredado. Y la tercera es ser muy claros sobre dónde crecer y dónde no: en qué negocios vale la pena invertir, en cuáles conviene enfocarse con más especialización, qué capacidades es mejor sumar con aliados o adquisiciones, y qué líneas de negocio es preferible dejar atrás para concentrar recursos.
En América Latina, cambiar de marcha importa aún más porque el contexto es más exigente debido a que convivimos con volatilidad económica, más competencia y clientes cada vez más digitales. En ese entorno, el desempeño bursátil a tres años fue de 21% en la región, frente al 23% a nivel global; y en el Perú, 18%. Esto es una señal de que no hay piloto automático; la fortaleza actual ayuda, pero el crecimiento futuro se construye con decisiones deliberadas.
Para el Perú, el reto es crecer sin que aumente el costo de atender a cada cliente y, al mismo tiempo, mejorar la experiencia. La IA puede ayudar en ambos frentes; haciendo más eficiente la atención y acelerando procesos fundamentales, como la evaluación de un crédito o la incorporación de un nuevo cliente, cuando se rediseñan de manera integral.
La tecnología no reemplaza la confianza, pero la puede fortalecer si se usa con responsabilidad y buen criterio. Con una base más sólida, el 2026 abre una oportunidad para una nueva etapa en la modernización de la banca e impulsar el crecimiento.
El llamado a la industria es actuar con ambición, pero con disciplina de ejecución. Reinventar sin improvisar.
*El Comercio abre sus páginas al intercambio de ideas y reflexiones. En este marco plural, el Diario no necesariamente coincide con las opiniones de los articulistas que las firman, aunque siempre las respeta.
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