Cuatro claves para los CEO, por Rafael Venegas
Cuatro claves para los CEO, por Rafael Venegas
Gonzalo Carranza

Director general de LLYC Lima

Ha ocupado seis gerencias generales en 30 años. La de será la última. Para Rafael Venegas, llegó la hora de dejar el cargo más solitario.

Hace un poco más de cinco años llegaste a Rimac con una lista de cambios e innovaciones por realizar: hacer un nuevo plan estratégico, incorporar tecnología, orientar el negocio a personas, renovar la plana ejecutiva. ¿Cómo va el cumplimiento de estos planes?

De las cosas que mencionas, te diría que pondría check a casi todas. Hemos cambiado al equipo, he cambiado la forma de ver el negocio –de estar centrado en productos a estar enfocado en el cliente– y hemos hecho dos inversiones tecnológicas importantes. Una ya la terminamos: cambiar completamente la plataforma tecnológica, con una inversión de 46 millones de dólares. Para una compañía en el Perú, esa cifra es un montón. Y la segunda iniciativa es para usar esta plataforma con herramientas analíticas y de ‘big data’. Lo estamos haciendo con IBM y estamos a la tercera parte del camino. 

Y otra cosa que estamos trabajando muy fuerte es sostenibilidad, en todos los frentes. No es que estuviera descuidado, pero no era prioridad en los años anteriores. La prioridad era ser líder. Se llegó a ser líder, se consolidó el liderazgo y ahora correspondía trabajar en sostenibilidad. 

¿Qué entiendes por sostenibilidad? Cada gerente tiene una idea diferente.
Lo que su nombre indica [risas]. Sostenibilidad para mí es que la compañía no sea para el corto o ni siquiera para el mediano plazo, sino para el largo plazo. Entonces, tienes varios elementos que cuidar: imagen, reputación, cultura, actuación en responsabilidad social. 

¿Cómo está Rimac frente a un país que probablemente crezca menos en los próximos años? Tal vez han preparado el avión para una época menos turbulenta.
El avión no lo hemos preparado solamente para vender. Eso ya lo sabemos hacer. Por lo que menos me he preocupado estos cinco años es la parte comercial. Más bien, me he dedicado a ver la rentabilidad, en especial el resultado técnico, menos los gastos, que aquí se llama “la mandíbula”. Eso, en una empresa de , suele ser negativo, porque luego ganas y compensas con las inversiones. Mi objetivo ha sido que la venta y la inversión no sean la única preocupación, sino que el negocio ‘core’ esté bien trabajado. Esas herramientas tecnológicas son para mejorar en suscripción, en reaseguros y en eficiencia. Debemos tener el menos costo de producción para ofrecer el mejor precio. 

Esto se ha pensado en especial para algo que mencionabas en tu primera pregunta: seguros personales. Ese rubro tiene una fábrica en el back office, que debe producir el seguro más económico. Muchos seguros son un poco commodities. Te diferencias en precio y servicio, pero el servicio aparece cuando tienes un siniestro. Como muchos lo consideran gasto, buscan el seguro más barato. 

Precio, servicio e imagen, ¿no? Lo digo por sus campañas de publicidad, que se han vuelto divertidas. 
Eso también es parte de la sostenibilidad. Rimac antes estaba muy sesgada a los seguros empresariales –que siguen siendo el 70% de nuestro negocio– y para entrar al negocio de personas debes ser amigable. Nuestra imagen antes era dura y seria. 

No me imaginaba campañas con cómics viniendo de un CEO conocido como banquero corporativo.
¡Yo he trabajado mucho en ‘retail’! El Banco Sudamericano era ‘retail’, también trabajé en un banco así en Colombia. El ‘retail’ es lo que más me gusta. Tuve la mala suerte de que me tocara la parte corporativa que es más aburrida [risas]. Me encanta que hagas una campaña publicitaria y tenga efecto. Y eso nos pasó acá. 

Dame ejemplos.
A don Mario [Brescia] le encantó. Incluso en el directorio hubo una persona que cuando se le presentó la campaña dijo que era “un poco peligrosa”, pero don Mario la defendió e incluso, a partir de ahí, me comenzó a pedir que le mostrara más cosas de márketing. Rompió esquemas en Rimac y no solo acercó a la compañía con sus clientes, sino que sirvió para que el personal se sintiera identificado y fuera menos formal o rígido. 

¿A qué te falta ponerle check?
Estoy terminando una etapa. La siguiente es un poco más larga: utilizar las herramientas y los cambios hechos para enfrentar un futuro diferente. Estamos empezando a trabajar con un consultor internacional de primer nivel el nuevo plan estratégico para este nuevo escenario. 

¿Cómo ves ese futuro?
Muy tecnológico. El seguro, que es una cosa mutual, va a tender a ser cada vez más individual. Muchos dicen ahora: “Si manejo bien, ¿por qué estoy en el grupo de los que chocan?”.

Esa lógica mutual representa siglos de historia de los seguros. 
Ya está comenzando a cambiar. Existe un aparatito llamado Telematic que ya está funcionando en EE.UU. y con el que empezamos acá una prueba piloto el próximo mes. Te lo ponen en el carro como un USB y guarda la memoria de cómo manejas. Luego traes eso y si has manejado bien te bajamos la prima.

Y si has manejado mal...
[Risas] Por lo menos no te la bajamos. En salud también hemos trabajado con Johns Hopkins para segmentar a nuestra población para aplicarles planes de prevención y premios diferentes. Y ya vienen los ‘wearables’. Ahora yo te pongo un aparato como este [muestra su Apple Watch] y puedo saber si estás haciendo ejercicio. De acuerdo con eso, tu seguro sube o baja. 

La tecnología también nos puede ayudar con la suscripción de seguros empresariales. La primera aplicación de seguros que se ha hecho en el mundo en el marco de la alianza entre IBM y Apple se ha desarrollado en el Perú, con nosotros.   

¿Y eso por qué nadie lo sabe?
Porque todavía estamos en las pruebas finales. Pero ya lo estamos usando en vivo. Cuando vamos a una planta, usamos un checklist manual para evaluarla, pero ahora esto va a venir en una aplicación y todo el ‘scoring’ va directo al técnico en nuestras oficinas que suscribirá el seguro. Tenemos exclusividad de esta tecnología por un año. 

Cuando entraste a Rimac, te pusiste un plazo para trabajar aquí de cinco años. Ese plazo ya se cumplió hace unos meses. 
Ese fue un plan desde que llegué acá. Dije cinco años y ya voy en el sexto. Ya estamos en el proceso de sucesión. Es un proceso ordenado, a cargo del Grupo Breca, para buscar mi reemplazo. Nos hemos comprometido –ellos y yo– a tener a la persona que me debe reemplazar en el tercer o cuarto trimestre de todas maneras. Es una decisión personal, tomada desde el comienzo, y por la que incluso don Mario me preguntó cuando me trajo. Me había propuesto retirarme a los 65 años y ya los cumplí. Mi familia me reclama.  

Entonces no solo dejas Rimac, sino que te retiras de los roles ejecutivos. 
Sí. Siempre he pensado que la vida tiene cuatro partes y estoy entrando a la cuarta. La primera es estudio y diversión. La segunda es romperte el lomo avanzando para llegar hasta niveles gerenciales. La tercera es la etapa que estoy terminando: llegar a puestos ejecutivos. He sido gerente general de seis compañías en los últimos 30 años. Ahora quiero, en la cuarta etapa, volver un poco a la diversión. La mitad de mi tiempo será para mí y para mi familia. La otra mitad será para transferir conocimiento, ya sea como director o como una suerte de ‘executive coach’. 

¿Qué te divierte?
Tengo muchos hobbies y me frustra no poder disfrutarlos. Por ejemplo, me gusta mucho la fotografía. Tengo todos los equipos  habidos y por haber, pero no los uso. Vivo frente al Golf, pero nunca juego. Y también me gusta mucho investigar y escribir sobre diferentes cosas. Y lo principal serán mis nietos. En la segunda etapa de mi vida mis hijos estaban chicos y estuvo mucho tiempo ausente por viajes y por trabajos largos. Ahora me doy cuenta con los nietos de que no hice varias cosas que debí. Ahora las quiero hacer con ellos.

En cuanto al lado de transferencia de experiencia y conocimiento, creo que puedo aportar en estrategia y en personas. Quisiera actuar como un director de verdad, no uno que caliente asiento. Puedo ser un aporte para una entidad financiera y, probablemente, para una de seguros, que ahora algo conozco. Y en la parte humana, quiero hacer ‘CEO advisory’. El puesto del gerente general es muy solitario. Esto lo sé por práctica, no por teoría. A mí me habría encantado tener una persona con la cual sentarme una vez al mes a contarle y ‘rebotar’ todos mis problemas. No creo que sirva para hacerme rico, pero me encantaría hacer eso con otros gerentes generales. 

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