Más de la mitad del talento joven quiere migrar a otro país, ¿por qué y qué es lo que buscan que no encuentran en Perú?

El Termómetro del Talento de Credicorp revela que el 61% de los estudiantes y el 53% de los egresados considera migrar a otro país para trabajar o estudiar en el mediano plazo. Esta intención responde, en buena medida, a la percepción de que la calidad del empleo aún está lejos de sus expectativas: para el 59% de los egresados y el 62% de los estudiantes, sus condiciones laborales son apenas “regulares”.

La investigación, elaborada por Ipsos Perú a pedido de Credicorp, sobre una muestra de 1.400 estudiantes y egresados a nivel nacional, muestra que, antes de ingresar al mercado laboral, el principal temor es no encontrar un espacio para desarrollarse profesionalmente. Sin embargo, una vez conseguido el empleo, la preocupación se desplaza hacia la calidad de la remuneración y las posibilidades de crecimiento dentro de la organización.

En ese contexto, la falta de oportunidades laborales, los bajos sueldos y el aumento de la competencia aparecen como las principales preocupaciones del talento joven [ver infografía].

La percepción también se proyecta hacia los próximos cinco años. A diferencia de lo que podría suponerse, ocupar puestos de mayor responsabilidad o el avance de la automatización y la tecnología no figuran entre sus mayores inquietudes. En cambio, la creciente competencia, la inestabilidad política y económica del país, y la escasez de oportunidades laborales concentran las principales preocupaciones de este grupo.

Ante este escenario, migrar al extranjero se ha convertido en una alternativa dentro de su estrategia profesional, aunque no necesariamente de forma permanente. Alrededor de tres de cada cuatro jóvenes que planea irse considera su experiencia como temporal o combinada con el Perú, y solo cerca de uno de cada cinco proyecta establecerse definitivamente fuera del país. La pregunta, entonces, es cómo generar condiciones para que el talento encuentre motivos para desarrollar su carrera sin tener que buscar oportunidades en el exterior.

¿Qué necesitan los jóvenes del mercado laboral?

De acuerdo con Úrsula Álvarez, gerente corporativa de Estrategia de Personas de Credicorp, “en el fondo, lo que están buscando [los jóvenes] es menos un empleo y más una plataforma de desarrollo”. Sus expectativas ya no se limitan a obtener un mejor salario, sino que apuntan a construir una experiencia laboral más integral.

Ana Carolina Guzmán, gerenta de People & Culture de ManpowerGroup, sostiene que los jóvenes profesionales priorizan empleos que les permitan desarrollar habilidades, aprender de manera continua y trabajar en entornos con mayor flexibilidad.

Además, valoran ambientes de trabajo saludables, donde el liderazgo y la cultura organizacional sean inspiradores y coherentes, y que no generen situaciones emocionalmente estresantes. La autonomía, la evaluación por resultados —y no por horarios o rutinas—, una línea de carrera clara y relativamente rápida, así como la capacitación constante, también figuran entre los factores más valorados, destaca por su parte Giselle Rodríguez, líder de Talent Connect de LHH Perú.

Las especialistas coinciden en que los jóvenes priorizan hoy el desarrollo profesional por encima del salario. No obstante, la compensación económica continúa siendo un factor determinante, especialmente para el talento altamente calificado que también resulta atractivo para empresas extranjeras.

De hecho, de acuerdo con el Termómetro del Talento, “ganar más dinero” es la principal razón para migrar a otro país para cuatro de cada diez estudiantes y egresados. Esto responde, en parte, a la competencia que representan las empresas extranjeras, resalta Rosa María Fuchs, profesora e investigadora de la Universidad del Pacífico.

“Es difícil competir linealmente con empresas extranjeras que pagan en dólares, pero sí es posible construir una propuesta competitiva con bandas salariales actualizadas, ajustes por desempeño, beneficios flexibles, apoyo a estudios de posgrado o certificaciones, bonos por proyectos, flexibilidad y oportunidades reales de desarrollo”, agrega.

Aun así, aunque el factor económico sigue siendo el principal detonante, las condiciones laborales y la calidad de vida también influyen de manera importante en la decisión de migrar.

Empresas transforman sus políticas laborales

De acuerdo con el estudio, las condiciones que contribuyen a retener al talento pasan por ofrecer mejores oportunidades de crecimiento profesional, salarios competitivos y estabilidad económica y social. También destacan otros incentivos, como acceder a oportunidades en empresas grandes, becas de posgrado y beneficios laborales, entre otros.

Este escenario no es ajeno a las empresas, que ya vienen adoptando estrategias integrales para atraer y retener talento, especialmente en aquellos perfiles donde la escasez es mayor. En el Perú, las principales medidas frente a la escasez de talento son el ‘upskilling’ y ‘reskilling’ de colaboradores actuales (23%); una mayor flexibilidad en las ubicaciones laborales (22%); mayor flexibilidad de horarios (21%); búsqueda de nuevos talentos (18%), entre otras iniciativas, informa ManpowerGroup.

“La marca empleadora empieza a pesar más. El ‘offboarding’ [proceso formal de desvinculación laboral] y la experiencia del colaborador impactan en la percepción futura de la organización, por lo que la retención ya no se limita al salario, sino a toda la experiencia laboral”, completa Guzmán.

Desde LHH señalan que actualmente las empresas conviven con entornos multigeneracionales y que el reto consiste en desarrollar estrategias comunes para todos los colaboradores, sin dejar de implementar acciones específicas para cada grupo. La modalidad de trabajo, la capacitación constante, el reconocimiento y un clima laboral sano y positivo siempre fueron importantes, pero hoy desempeñan un papel fundamental dentro de las estrategias de retención.

Los sectores con mayor atractivo

Estos cambios resultan especialmente relevantes en sectores percibidos como motores del empleo futuro por los jóvenes, tales como minería, comercio, tecnología e industria. Con ese escenario como telón de fondo, varias compañías ya comenzaron a rediseñar sus estrategias de atracción y retención del talento.

IBM, por ejemplo, ha triplicado sus posiciones de entrada o puestos de nivel inicial, destinados a profesionales con poca o ninguna experiencia. Si bien a nivel global se están automatizando las tareas simples y repetitivas que antes realizaban estos trabajadores, la empresa ha rediseñado el flujo de trabajo para que esas tareas sean asumidas por la tecnología, para que los profesionales se concentren en actividades de mayor valor agregado. Así, la retención del talento pasa por ofrecer una propuesta de valor integral que combine desarrollo profesional, propósito y flexibilidad, explica Claudia Astrid Palacios, HRDirector– IBMLatinAmerica.

Ricardo Fabris de la Lama, gerente de Talento Humano de Grupo Aje, asegura que la organización está enfocada en brindar entornos más personalizados para el colaborador. Además, apoyados en la digitalización, han conseguido que el talento dedique más tiempo a las personas y menos a las tareas administrativas.

Bimbo también aplica estrategias a través de dos frentes: su programa Jóvenes Productivos, para captar y generar empleo en distritos aledaños a su planta en Carmen de la Legua, y otro dedicado a las prácticas preprofesionales y profesionales. Además, desarrolla programas de formación continua para preparar a su recurso humano para futuros ascensos.

Para retener al talento joven, Luis Felipe Olivencia, gerente de Personas de Grupo Bimbo detalla que la empresa cuenta con programas de formación continua y transversales como el Ciclo de Talento Robusto, con el que velan que los colaboradores sean evaluados de manera objetiva, tengan planes de desarrollo y cuenten con oportunidades para convocatorias internas. También les brindan oportunidades de movilidad local e internacional a través del Programa Entrenando.

En el caso de Natura, su política se centra en la implementación de esquemas híbridos y de flexibilidad laboral. También cuentan con iniciativas de bienestar integral y programas de capacitación. Sus estrategias para fomentar el crecimiento profesional dentro de la organización alcanzan principalmente a los programas de practicantes y primeras experiencias laborales.

Estas estrategias han permitido alcanzar una antigüedad promedio de siete años entre sus trabajadores, menciona Harrison Caldas, gerente de Recursos Humanos de Natura Mercado Andino. Además, el 29% de las posiciones vacantes fue cubierto mediante talento interno.

¿Cómo evitar la fuga de talento?

Los voceros consultados coinciden en que el Perú aún tiene margen para fortalecer su ecosistema laboral.

Para Álvarez, el desafío no debe centrarse únicamente en evitar que los jóvenes se vayan. “Debemos pensar en cómo generar condiciones para que quieran quedarse o regresar. Ahí es donde la circulación del talento puede convertirse en una ventaja para el país”, señala.

Por su parte, Fuchs considera que el reto involucra al sector privado, el Estado y la academia. “El Perú ofrece buenas oportunidades en determinados sectores, pero todavía no construye un ecosistema suficientemente amplio, formal y competitivo para retener, de manera sostenida, al talento joven calificado”, advierte.

Mientras tanto, el mensaje de las nuevas generaciones parece claro: el salario sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. Hoy los jóvenes buscan desarrollo, aprendizaje, propósito y calidad de vida. En otras palabras, buscan un lugar donde puedan construir su futuro sin necesidad de dejar el país.