Beatriz Boza, socia y líder de Familias Empresarias en EY: “La siguiente gran apuesta de los empresarios peruanos no es crecer, es trascender”

Preparar a la siguiente generación para que las empresas familiares sigan creciendo cuando sus fundadores ya no estén al mando es el desafío que destacó Beatriz Boza, socia y líder de Familias Empresarias y de Gobierno Corporativo en EY, en entrevista con El Comercio por el Día de la Empresa Familiar, que se conmemora este 5 de octubre. “La siguiente gran apuesta de los empresarios peruanos no es crecer, es trascender”, afirmó al explicar que esa continuidad exige trabajar en la gestión del negocio y en la organización de la familia.

Una encuesta a los Líderes Empresariales del Cambio (LEC), iniciativa de EY y El Comercio, mostró un horizonte promedio de 11 años para la transición de los negocios a la siguiente generación. Asimismo, el 41% imaginó sus empresas en manos de esa generación dentro de diez años.

La medición, cuyo trabajo de campo cerró en enero de 2026, recibió 180 respuestas de un universo de 270 líderes. El 91% indicó que tenía una empresa operativa controlada accionarialmente por él o por su familia.

Al explicar los resultados, Boza señaló que los empresarios mantienen sus aspiraciones de crecimiento. En la pregunta sobre cómo vislumbraban sus negocios dentro de diez años, el 61% mencionó ingresar a nuevos mercados y el 46%, crecer a doble dígito.

Crecer exige cambiar la gestión

Boza identificó tres ventajas de las empresas familiares: la visión de largo plazo, el compromiso asociado al sentido de propiedad y la voluntad de trascender a las siguientes generaciones. Explicó que, para un fundador, el negocio puede convertirse en “un hijo más”, al que dedica tiempo y esfuerzo con la expectativa de construir un legado.

Ese vínculo también se refleja, según indicó, en la cercanía con los trabajadores, la capacidad de adaptación y la agilidad para encontrar nuevas oportunidades. Sin embargo, señaló que existen tareas pendientes en materia de políticas, procedimientos y meritocracia. “En el ambiente muy familiar no es un ambiente basado en la meritocracia, sino en los vínculos personales”, sostuvo.

Boza señaló que, en su experiencia, cuando una empresa alcanza una facturación de entre S/200 millones y S/300 millones, necesita incorporar controles, procedimientos y una distribución de responsabilidades que le permitan gestionar ese mayor tamaño.

“Necesito herramientas, políticas, procedimientos, estructuras, niveles de decisión. Necesito gobierno corporativo diferente”, explicó al describir las necesidades que aparecen con ese crecimiento.

Entre los problemas de crecer sin profesionalizar la gestión mencionó dificultades frente a la supervisión regulatoria, fraude interno y limitaciones para delegar. Añadir líneas de producción, operar en otras regiones o diversificar los negocios exige documentar las decisiones y compartir una estrategia que no permanezca únicamente en la cabeza del fundador, según sostuvo.

La encuesta mostró que el 47% de las empresas familiares tiene la gerencia a cargo de un profesional ajeno a la familia. Entre las empresas no familiares, el 67% cuenta con un gerente independiente del grupo controlador.

“Esta fue una encuesta amplia”, recordó Boza sobre una medición anterior. “Tiene varios años, puede tener diez años por lo menos. Solo 24% tienen a una persona ajena a la familia en la gerencia general”, señaló. Al comentar ese resultado y el 47% de la medición actual, destacó una tendencia hacia la contratación de profesionales externos.

Explicó que las empresas familiares recurren a esos profesionales conforme crecen y participan en distintos negocios o sectores. La familia, por su parte, empieza a evaluar cómo dirigir los negocios, dónde invertir y qué nuevas iniciativas desarrollar. Señaló que ese cambio puede darse con sucesión o sin ella.

Organizar a la familia

La profesionalización de la empresa es una parte del proceso, explicó Boza. La otra consiste en establecer cómo se relacionan los familiares con el negocio y cómo toman decisiones sobre su futuro.

El 44% de los participantes que respondieron esta pregunta contaba con un órgano de gobierno familiar, mientras que el 56% no tenía uno. Boza explicó que ese espacio permite discutir quiénes pueden trabajar en la compañía, si los familiares pueden ser proveedores, cómo continuar invirtiendo y qué proceso seguir para elegir al sucesor.

La ejecutiva destacó que, además de elegir al sucesor, es importante definir el proceso que seguirá la familia para tomar esa decisión. Esto cobra especial relevancia cuando varios hijos participan en el negocio. En ese escenario, planteó evaluar el perfil necesario para dirigir la empresa hacia el futuro, en lugar de asumir que el cargo debe corresponder al mayor.

También distinguió las capacidades necesarias para crear negocios, diversificarlos y hacerlos crecer de las que requiere la organización familiar. “¿Cómo se maneja la relación de los miembros de la familia con el negocio? ¿Cómo se maneja la sucesión? ¿Cómo se maneja la armonía familiar para que acompañe el crecimiento de los negocios? Es una conversación diferente que no se aborda en el MBA”, señaló.

Dos formas de dirigir

Boza explicó que la llegada de la siguiente generación introduce otra forma de gestionar las empresas familiares y describió al fundador como un emprendedor ágil, con una estrategia que puede permanecer en su mente, relaciones basadas en la confianza personal y decisiones centralizadas.

En contraste, explicó que la siguiente generación, con formación académica, busca estrategias documentadas y compartidas, sistemas formales, procedimientos y responsabilidades definidas.

Desde la perspectiva del fundador, esas estructuras pueden parecer burocráticas. Para los sucesores, la manera anterior de dirigir puede resultar empírica. La ejecutiva sostuvo que la convivencia entre ambas formas de pensar es parte del desafío de profesionalizar el negocio.

Señaló que el relevo generacional puede tomar diez años y que no consiste en sustituir inmediatamente a una persona por otra.

“Hay un supuesto mental que la sucesión es entregar el cargo”, afirmó. Explicó que una sucesión que genere valor para la empresa y la familia requiere gestionar la incorporación de nuevas maneras de pensar, decidir y hacer, de forma que sean aceptadas y compartidas.

Además, recordó que el fundador puede desempeñar funciones que exceden la gerencia general como custodiar la cultura, representar las aspiraciones y personificar la identidad de la organización. Por ello, transferir la gestión no supone necesariamente dejar de ejercer esos otros papeles.

Los hijos y la continuidad

La encuesta mostró que el 42% de las empresas familiares tenía hijos trabajando en ellas, con un promedio de 1,75 hijos empleados. El 58% no los tuvo. Asimismo, el 63% contó con otros familiares en el negocio. Entre las empresas no familiares, los porcentajes fueron de 8% y 25%, respectivamente.

Boza explicó que la ausencia de hijos en la empresa no significa necesariamente desinterés pues entre los encuestados hay empresarios jóvenes cuyos hijos son menores de edad y otros que comenzaron a emprender en los últimos 15 o 20 años.

Cuando los hijos ya tienen edad para incorporarse, Boza identificó dos tendencias. Algunos quieren contribuir al crecimiento y la diversificación del patrimonio familiar. Otros, que estimó en uno de cada cuatro según su experiencia, prefieren desarrollar una vida fuera del negocio porque sintieron que la dedicación de sus padres a la empresa les restó tiempo como familia.

Boza destacó que muchos hijos crecen con formación y disposición para trabajar, pero advirtió que, en otros casos, la mejora económica de la familia los lleva a creer que tienen derecho a mandar sin trabajar. Estimó que esta situación se presenta en un tercio de los casos que conoce. “Quizás son casos en donde los padres les han dado todo y nunca les enseñaron a trabajar”, sostuvo.

Vender también es una opción

En la encuesta, el 18% contempló haber vendido sus negocios dentro de diez años. Boza mencionó distintas posibilidades detrás de esa expectativa, como crear otra empresa, disfrutar de una nueva etapa de vida o responder a la falta de interés de los hijos.

También señaló que la vida de los hijos en el extranjero puede modificar los planes de los fundadores. “Tenías 84% en que todos o la mayoría de los hijos viven en el Perú”, indicó. Añadió que un 16% tenía hijos en el extranjero, incluido un 4% cuyos hijos vivían todos fuera del país.

Boza señaló que, cuando los hijos se establecen en el extranjero y no planean regresar al Perú, algunos fundadores consideran vender sus negocios para ayudarlos a emprender en los países donde viven. “Una familia empresaria no necesariamente tiene que estar casada con la empresa que la vio crecer”, sostuvo.

El peso de las empresas familiares

Boza señaló que estas compañías tienen presencia en todos los sectores y regiones, desde actividades intensivas en capital, como la minería, hasta el comercio. También destacó la diversidad de sus fundadores, tanto por su procedencia como por su formación.

“El BID, por ejemplo, dice 80% de las empresas en el Perú son familiares, su participación en el empleo es del 60-70% y la contribución al producto bruto es del 40%”, indicó.

También recordó un estudio realizado con una asociación de empresas familiares, en el que estas familias tuvieron un promedio de 3,2 empresas y el 63% contó con más de 100 colaboradores.

La ejecutiva vinculó el desarrollo empresarial con tres décadas de estabilidad macroeconómica e integración al mundo. Al recordar cifras de hace unos treinta años, mencionó 47 empresas que facturaban más de US$ 70 millones, 590 en el rango de aproximadamente US$ 7 millones a US$ 70 millones y 740 entre US$ 2,9 millones y US$ 7,3 millones.

“Hoy en día debemos tener más de 500 empresas que facturan más de US$ 70 millones. Debemos de tener 4.000 empresas que facturan en el segundo rango”, estimó Boza.

“Hoy día tenemos una clase media empresarial que genera puestos de trabajo, que exporta, que innova, y que se queda”, agregó.

No obstante, cuestionó las dificultades que enfrentan los empresarios ante el Estado. “Muchas veces el Estado peruano es un dolor de cabeza porque no acompaña el ímpetu empresarial, pero también es un dolor de cabeza por las trabas, reprocesos que pone especialmente a los más formales”, señaló.

Preparar el relevo

Para asegurar la continuidad y el crecimiento del negocio, Boza insistió en la importancia de preparar la sucesión. Un proceso mal manejado afecta al negocio, la cultura y el talento, además de poder provocar rupturas familiares difíciles de resolver, señaló.

Al referirse a una sucesión mal manejada, advirtió que “puede ser el gran talón de Aquiles para todos los negocios”. En cambio, señaló que un relevo bien gestionado puede potenciar la armonía familiar y el crecimiento de las empresas.

Finalmente, planteó que uno de los mayores desafíos del fundador es reconocer que sus hijos ya son adultos y pueden aportar al futuro del negocio. Para la siguiente generación, señaló que el reto es aportar su talento, comprender al fundador y ayudarlo en esa transición.