En 1817, el economista David Ricardo, publicó su teoría semanal sobre las ventajas comparativas, postulando que una Nación solo debe concentrarse en producir y exportar productos y servicios en los cuales tiene ventajas sobre otros competidores. Por ejemplo, el Perú tiene al exportar frutas al hemisferio norte una ventaja importante, no solo por su clima privilegiado, sino también porque las estaciones entre el hemisferio norte y sur son opuestas. Sin embargo, no debe intentar exportar vehículos, porque no tiene ni la masa crítica, ni la tecnología, ni los recursos especializados.
En 1817, el economista David Ricardo, publicó su teoría semanal sobre las ventajas comparativas, postulando que una Nación solo debe concentrarse en producir y exportar productos y servicios en los cuales tiene ventajas sobre otros competidores. Por ejemplo, el Perú tiene al exportar frutas al hemisferio norte una ventaja importante, no solo por su clima privilegiado, sino también porque las estaciones entre el hemisferio norte y sur son opuestas. Sin embargo, no debe intentar exportar vehículos, porque no tiene ni la masa crítica, ni la tecnología, ni los recursos especializados.
En el siglo XXI, esta teoría podría extrapolarse a la problemática que tienen los ejecutivos al no lograr administrar adecuadamente su tiempo. Resulta que los líderes hoy, ante tanta disrupción e incertidumbre, tienden a concentrar más responsabilidades en vez de delegar, y con ello recargan de tal manera sus agendas, que terminan perdiendo claridad y calidad en sus juicios y con ello, perjudican a sus empresas.
Aplicando la lógica de teoría de las ventajas comparativas, podríamos inferir que los líderes deben dedicar su tiempo escaso a aquellas tareas claves en las que ellos son determinantes por sus cualidades y expertise.
En su libro “Playing to Win”, el ex CEO de Procter & Gamble, A.G.Lafley, y el ex decano de la Escuela de Negocios Rotman, Roger Martin, sugieren cuatro pasos para optimizar el uso del tiempo de los ejecutivos.
El primero consiste en retirar de la lista todas las tareas en las que el líder no tenga una ventaja comparativa. El segundo paso, sugiere delegar dichas tareas, haciendo seguimiento de los avances. El tercer paso, lleva a asumir nuevas tareas estratégicas ahora que el líder liberó tiempo valioso. Por último, el cuarto paso, implica el no descuidar tareas inherentes al cargo que solo el gerente puede realizar.
Hay que reconocer que a los líderes se les hace difícil el delegar en tiempos turbulentos y también se les hace difícil reconocer el daño que le causan a sus organizaciones al no cambiar de actitud.
David Ricardo con su brillantez, puede iluminar el camino.
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